CRM系統：論CRM的“協調四階段”
論CRM的“協調四階段”
宋明娟
( 武漢大學信息管理學院, 湖北武漢, 430072)
摘要: 以兩位美國學者的實證研究為基礎, 從理論上對CRM的“協調四階段”進行了
分析。
關鍵詞: CRM; 協調四階段; 客戶中心
中圖分類號: F270.7 文獻標識碼: A
每個公司都希望更接近其客戶以緩解不斷升級的競爭壓力, 他們試
圖通過理解客戶的消費行為來提高服務質量, 通過在整個企業內部共享
客戶信息以提高員工的工作效率。CRM即客戶關系管理作為一個新的
管理范疇, 為人們提供了一個新的角度去思考管理問題———“客戶的角
度”。這種“客戶的角度”已經日益為企業所重視, 很多公司投入了大量的
資金到CRM中, 但是在很多案例中, 公司的投資并沒有得到預期的回
報, 甚至有不少公司陷入信息技術的泥潭不能自拔。其原因可歸于一個
簡單的道理: 實施CRM不僅僅是構建一個好的CRM系統, 它應該是一
個長期的不斷學習的過程。
Ranjay Gulati 和James B. Oldroyd 兩位作者花費兩年的時間對17 個
公司進行了深入的研究, 其成果發表于2005 年第4 期《哈佛商業評論》。
兩位作者的研究發現, 這些公司在實施其CRM的過程中遵循了一個相
似的過程。這個過程可劃分為4 個階段, 事實表明, 為了建立一個以客戶
為中心的組織進而在整個企業內部形成一種以客戶為中心的文化理念,
任何一個階段都是不可或缺的。
筆者在此研究文章提供的理論框架的啟發下, 進一步深化了對
CRM的認識, 并在此基礎上進行了一定的理論探討。筆者在文中稱此4
個階段為“協調四階段”。
1 第一階段———公共協調( Communal Coordination)
CRM始于創建一個客戶信息的存儲倉庫, 這個信息庫存儲收集到
的有關客戶的一切有用和有關信息。創建這樣一個信息庫一般遵循兩個
步驟: 首先, 把來自于公司每個客戶接觸點的信息標準化且收集到一個
統一的“信息池”; 然后, 以客戶為單位組織信息, 也就是說把客戶作為信
息分析的基本單位。
對第一個步驟來說, 它要求公司在時間和技術上進行實質性的投
入, 其中最大的挑戰可能來自所謂“政治性界限”, 人們可能出于種種原
因而拒絕共享信息, 比如說他們認為對某些信息的控制有助于保持在公
司的地位。
對第二個步驟而言, 先撇去技術的運用不說, 僅是對“客戶”的定義
可能并不總是很確定的。比如對一個航空公司來說, 客戶可能被定義為
旅行社、公司或者個人消費者。
從以上對兩個步驟中面臨的一些問題的簡單分析可以看出, 要收
集、組織來自于公司各個方面的客戶信息, 公司必須建立一個協調的基
礎設施。
首先, 在公司的高層至少需要有一個人例如CIO 來做整個公司內部
的總體協調工作。正如ERP 等的實施, CRM也是“一把手工程”, 沒有高
層的倡導以及以身作則, 公司內部的“政治性界限”會成為信息共享的最
大障礙。
其次, 公司中一般會有一個團隊例如信息技術部門來控制和檢測這
個公共信息庫的運行。這樣做的原因有兩個: 一是當來自組織各個部門
的信息匯集到這個公共信息庫時, 這個團隊的員工擁有技術能力去規格
化和整理信息。二是更重要的一點, 這些員工們通常沒有“操作上的偏
好”, 不像創造和使用客戶信息的銷售部門、營銷部門, 他們不會把自身
和客戶信息的實際價值聯系在一起, 他們關心的僅僅只是信息的精確
性、清晰性以及可獲得性。
再次, 要強調一下技術問題。所有的研究案例都表明, 一個建立了成
功的、有利可圖的客戶關系的企業都不是從引入技術開始的, 而是從以
下兩點開始:
( 1) 幫助企業從傳統的專注于制造或銷售的模式轉向專注于客戶的
模式, 形成一種戰略或持續變化的過程。
( 2) 領導層必須具備連貫性思維和決策能力, 把客戶價值和與客戶
的關系放在首位。
最后, 一旦公司各個業務部門開始“被迫著”去共享信息, 就會漸漸
看到公司發生的變化, 例如一個業務部門的員工會認識到他們的客戶是
一種共享資產, 對其他部門來說這些客戶也同樣是有價值的。這一階段
的協調為更高層次的協調打好了基礎, 而且客戶信息數據庫本身也是以
下幾個協調階段的基石。
2 第二階段———連續協調( Serial Coordination)
在這一階段, 公司協調的水平變得更“高級”。這個階段通常始于把
第一階段整理好的信息傳遞給分析專家, 他們分析信息然后把結果傳遞
給第一線的信息使用者。這個階段強調信息在各個部門或團隊之間的連
續有效傳遞, 故稱之為“連續協調”。
但是, 信息從一個部門到達另一個部門并不會自動發生, 即連續協
調是不會自發進行的。傳統的公司角色和組織結構常常會對信息和經驗
在整個組織的傳遞產生天然的阻礙, 其中最大的障礙是各個團隊之間信
任感的缺乏。
故在各個團隊之間建立信任感是這一個協調階段要解決的基礎性
問題。首先, 在各個團隊之間建立好的溝通網絡是必不可少的。其次, 各
團隊的領導者在其中要做好協調工作。在各個團隊間建立信任感, 有一
個非常行之有效的方法, 即讓大家都看到“成功”。舉一個簡單的例子來
說, 一個銀行在它開拓的一項新業務中, 先運用客戶信息來更加精確地
定位銷售活動, 然后分析專家通過專業分析得到一個目標客戶名單, 再
將名單提供給各個分行的業務員。業務員們一開始可能會懷疑分析專家
的結論, 因為他們拿到的是一個僅有20 人的名單。但他們很快發現, 這
個新名單產生了比以前高得多的回應率, 他們用比以前少得多的時間就
贏得了有價值的客戶。所以“讓大家看到成功”在CRM這個“曠日持久”
的大工程中是一個很重要的原則。
這一階段對各團隊員工的素質和技能提出了較高的要求。因為信息
在各個團隊的連續傳遞過程是信息不斷增值的過程, 團隊成員需要掌握
綜合性的素質和技能, 對來源信息加以判斷、選擇、加工以使信息增值。
很多公司擁有了尖端的CRM技術, 卻沒有認識到尖端的技術更需要高
素質的使用者。最近對全球400 個實施CRM企業的研究結果表明, CRM
的成功與否25%體現在對一線員工的培訓和支持上。
3 第三階段———共生協調( Symbiotic Coordination)
第三階段要求公司把他們的焦點從分析過去客戶的交易轉到預測
以及塑造客戶未來的交易。公司必須向自己提問并尋找解決的方案: 哪
些客戶將有可能轉去與我們的競爭對手交易? 那些客戶最有可能在將來
購買我們的新產品或服務? ⋯⋯要回答這些問題就要求公司的信息共享
模式從前述兩個階段中的單向信息流轉向動態的“提供與獲取”。信息在
中央數據處理部門、市場營銷部門、銷售部門以及客戶之間來回流動、反
饋。
在這一階段, 公司可以嘗試運用各種實驗程序來提供解決方案。其
中這樣一個實驗程序往往行之有效: 創建模型來預測客戶行為; 設計各
種行為來干預客戶行為并研究其對客戶行為的影響; 用來自于各部門的
反饋信息來改進模型以及改變隨之而進行的活動。通過不斷地改變實驗
和仔細地測度其不同結果, 公司將逐漸學習到哪些選擇將會對客戶的行
為產生最大的影響。
在“共生協調”階段, 最需要強調也最容易被忽視的一點是公司與客
戶之間的交流。很多公司可能內部各部門的溝通做得相當好, 卻忽視了
這最關鍵的一步。CRM不是技術, 它是通過恰當的溝通與客戶發展恰當
的關系繼而達到公司獲利的目標。對“關系理論”的深入研究日益表明,
牢固關系的形成在很大程度上是一種主觀上的感知, 是由信任、依賴、共
享的歷史與價值、相互尊重、關心、分享對方的成功, 有效的雙向交流所
形成的結果。沃倫·巴菲特在寫給股東的一封信中有這樣一句話:“一個
敞篷車里的女孩抵得上電話簿里的5 個用戶電話。”也就是說, 一個愿意
與我們交流個人需求的客戶抵得上我們數據庫里的5 個客戶。CRM是
一個在買主和賣主之間構筑更多信息、更多理解、更多對話的過程。
4 第四階段———整體協調( Integral Coordination)
在第四階段即整體協調階段, 公司開始把“以客戶為中心”的理念融
合進公司所有員工的價值觀和日常行為中。很顯然, 在這個階段,“以客
戶為中心”的思想理念已經成為企業文化的重要組成部分。更確切地說,
客戶并非只是產品和服務的對象, 他們已經成為企業文化的核心。一旦
“以客戶為中心”不再停留在口號階段和制度強制階段, 而真正成為企業
文化的組成部分, 它的協調作用是十分巨大的, 因為它可以將整個公司
的員工以一種“激情”聯系在一起, 這種激情將會產生一股合力, 使得以
客戶為中心的活動變得更加卓有成效。
結合企業文化, 筆者將討論CRM中兩個頗具爭議的問題。
其一, 根據“二八法則”, 80%的利潤是由20%的客戶提供的。公司根
據客戶細分原則和客戶數據庫能夠辨識出哪些對他們來說是高價值客
戶。出于公司利潤的考慮, 很多公司認為應該將公司更多的時間和資源
放在高價值客戶身上, 這一做法無可厚非, 但問題是很多公司在通過客
戶數據庫對其客戶貢獻價值的量化研究過程中存在著不少缺陷, 如主要
依據歷史數據計算客戶的過去價值和現在價值, 沒有考慮客戶的未來價
值和長期價值; 主要集中在計算客戶和企業交易帶來的經濟價值,沒有考
慮客戶的非經濟價值等。“以客戶為中心”的理念可以使公司免于這種量
化研究帶來的損害, 公司在密切關注高價值客戶的同時也不會忘記所有
與公司進行過交易的客戶都是其可以努力爭取的對象, 那些所謂的低價
值客戶隨著時間的推移很有可能變得更有價值。
其二, 客戶是需要被相同對待還是個別對待? 毫無疑問,“個性化定
制”已經成為CRM中的一個時髦用語, 如今買方市場處于主導地位, 這
個詞語所表述的做法確實代表了CRM的發展趨勢。“相同對待”是要讓
每一個客戶感受到公平。每一個客戶都希望與之交易的公司關心他們,
重視他們的業務, 任何客戶都不希望看到一個“勢利”的公司。“以客戶為
中心”的公司確實可以滿足客戶的這一要求。根據“客戶金字塔經驗”, 在
金字塔中, 5%～30%的客戶都具有升級的潛力, 而客戶升級2%則意味著
銷售收入增加10%, 利潤增加50%。所以說對待客戶“一視同仁”是非常
明智的做法。但同時