CRM系統:我國企業實施CRM的誤區探究
我國企業實施CRM的誤區探究
馮 艷
(湖南商學院, 長沙410205)
〔摘 要〕 我國企業實施CRM存在認識上、方法上和手段上的誤區。只有深入探究CRM的實施誤區, 努力為
信息技術應用于企業管理尋找創新點和突破點, 才能促進CRM的深入開展。
〔關鍵詞〕 CRM; 誤區; 探究
〔Abstract〕 Currently there exist some wrong areas of cognition , method and measure in the process of applying
CRM into Chinese enterprise. Therefore only by probing into the wrong areas of applying CRM into Chinese enterprise ,
find the innovation and breakthrough for information technology apply into the enterprise management can the CRM be
genuinely further carried out.
〔Key words〕 CRM; wrong areas ; probe into
〔中圖分類號〕F27017 〔文獻標識碼〕C 〔文章編號〕1008 - 0821 (2006) 02 - 0175 - 03
隨著客戶對信息的了解, 消費經驗的不斷豐富, 人們
不再滿足于傳統的大眾營銷, 也不再滿足于對低價的追求,
人們開始希望根據自己的興趣和意愿而不是根據企業的安
排來選擇產品和接受服務。誰能發現客戶需求的變化, 了
解他們并滿足他們, 誰就能在激烈的競爭中立于不敗之地。
客戶關系管理(Customer Relationship Management , CRM) 起
源于20 世紀80 年代美國跨國公司, 由于它很好地適應了
這一買方市場條件并對公司贏利做出重大貢獻, 很快就傳
播到世界各國并成為企業獲取競爭優勢的主要手段。
自從1999 年下半年開始引入CRM, 我國的CRM 市場
也一直處于爆炸性的快速增長之中。很多企業在軟件和咨
詢公司的鼓舞下實施了CRM項目。但是, CRM在中國推廣
的效果如何呢? 從目前的情況看, 大多不盡如人意, 不少
企業在導入和實施CRM過程中走入了誤區。本人認為, 深
入探究我國企業CRM 實施誤區, 是指導企業CRM 實踐的
當務之急。
1 我國企業實施CRM存在的誤區
111 認識上的誤區
由于CRM系統是伴隨著新經濟和新技術的成長, 在信
息技術和互聯網的基礎上建立起來的。因此人們很容易用
技術論、軟件論來認識CRM, 認為CRM 就是CRM 軟件,
實施CRM就是上一個軟件項目, 項目實施的好壞以是否方
便、省力、自動化來衡量。
不可否認, 信息技術的發展和企業信息化建設為CRM
應用提供了技術基礎。但是如果將CRM僅僅定位于技術層
面上, 認為CRM是一個信息技術項目, 認為開發、安裝了
CRM系統軟件, 企業就實施了CRM, 這顯然是不對的。
事實上, CRM首先是一種全新的管理理念。在新的市
場環境下, 企業發現傳統的“以產品為中心”的內視型管
理模式不能應對競爭的需要, 企業必須轉變觀念,“以客戶
為中心”、真正圍繞客戶的需求來整合企業各方面的業務,
積極發展與客戶的長期互利關系。借助信息技術, 企業得
以將注意力從“生產”轉移到“客戶服務”上來。
但是, 我們很多企業由于對CRM認識不足, 應用CRM
只是將目光盯在技術的進步上, 觀念上依然沿襲傳統的賣
方市場下的營銷管理體系。結果先進的CRM系統只是適應
了過去的管理模式和工作習慣, 這無疑是“穿新鞋走老
路”。也就是說, 如果不改變傳統管理模式的支配地位, 站
在優化客戶關系的立場上, 在企業內部樹立以“客戶為中
心”的理念, 那么我們購買再先進的CRM軟件也是枉然。
112 方法上的誤區
11211 目標不明確
在現實中, 很多企業實施CRM時目標模糊, 主要表現
在兩方面: 一是難以進行CRM的準確定位; 二是把握不住
企業實施CRM的價值取向。前者如把不同類型企業的CRM
實施目標混為一談, 認為無論大企業還是小企業, 制造業
還是零售業, 上中游企業還是下游企業的CRM實施策略都
一樣; 后者表現為把CRM看成是包治百病的靈丹妙藥, 認
為企業的所有問題都可以通過實施CRM來解決, 企業往往
被軟件供應商華而不實的宣傳所迷惑, 根本不考慮利用
CRM系統究竟要干什么, 何時要解決什么問題或薄弱環
節、解決到什么程度。由于目標模糊, 導致很多企業無法
有的放矢地制定CRM實施方案。
11212 對“客戶中心”理解有偏差
CRM的核心理念是“以客戶為中心”。但是我們很多
企業恰恰就在對這一理念的理解上出現了偏差。突出表現
在CRM實踐中, 常有企業認為既然要“以客戶為中心”、
“客戶滿意是企業利潤的惟一源泉”, 那么企業就應該設法
讓所有客戶百分之百滿意。
其實, 企業片面強調讓所有客戶都滿意是不明智的。
如果企業試圖讓所有客戶滿意, 那么企業為無利客戶花費
了太多的資源, 而高價值客戶卻因為得不到足夠的重視而
流失, 從而使企業的投入得不到相應的回報。因此, 以贏
利為目的, 企業應該根據客戶對企業價值貢獻的大小, 實
施差異化戰略, 為能夠帶來不同價值的客戶提供與之相稱
的產品、服務和問題解決方案。
總之, 企業應該從客戶為自己創造終身價值的高度建
立起“以客戶為中心”的理念。但是在實踐中, 我們的企
業對“客戶中心”的理解還很模糊, 他們要么不考慮客戶
價值對所有客戶不加區別地一視同仁, 要么簡單地以客戶
當前交易額或從客戶獲得的歷史利潤或與客戶保持時間長
短來粗糙地衡量客戶價值。客戶價值評價是一個基礎問題,
如果這一問題得不到解決, 我們正在實施的CRM系統無法
向縱深發展。
11213 實施CRM的流程被顛倒
一個CRM部署, 首先必須改變“人”的思想, 在企業
內部建立以客戶為中心的文化, 其次, 對企業組織結構進
行調整, 再次, 對內部和外部的“流程”重新設計簡化,
最后, 才是選擇合適軟件。縱觀國內外成功的CRM 部署,
他們都是先從總體規劃入手, 進行理念傳輸, 然后優化工
作流程, 最后總結經驗, 持續改進。這種大處著眼小處著
手的漸進式方法是CRM系統成功實施的保證。因而在國外
有個定律, 企業每年至少要拿出總銷售收入的6 %做信息
化的長期投入。
但是, 目前國內許多企業對CRM 的認識是從CRM 系
統的開發商和經銷商的宣傳中得來的, 這些宣傳主要從技
術層面上進行。讓他們錯誤地認為CRM 是IT 項目, 認為
開發、安裝了CRM系統軟件, 企業就實施了CRM。故在企
業CRM實踐中, 將流程顛倒過來。也就是說在最初的時候
先購買軟件, 選擇運行平臺, 然后再開始圍繞著軟件設計
“流程”。對“人”進行培訓使他們熟悉軟件的界面和使用
方法, 最后可能根本不會想到組織和文化的因素和制約,
這樣一來, CRM就成了“換湯不換藥”、“吃力不討好”的
復雜擺設。
113 手段上的誤區
11311 項目負責人的地位和作用不明確
CRM項目的實施貫通了企業的生產、銷售、市場營
銷、客戶服務等眾多部門, 它不可避免地會使業務流程發
生變化, 人員崗位和職責變化, 甚至引起組織結構的調整,
涉及到部門劃分、職位調整、權力分配等敏感問題。因此,
開展CRM意味著企業的大幅度變革, 由于強大的慣性作
用, 在實施過程中必然面臨著巨大的困難, 高層管理者必
須有堅定不移的決心, 將CRM作為管理項目, 確定項目負
責人, 由項目負責人協調各部門通力合作。
然而, 很多企業沒有意識到CRM 是一項管理工程項
目, 往往把它當成某一個部門的事情。比如, 有的企業片
面認為CRM是一種計算機軟件系統, 認為應由技術部門負
責; 有的認為CRM是以客戶為核心的營銷管理創新, 所以
理所當然地應由營銷部門或客戶服務部門負責實施⋯⋯。
到底CRM實施過程中選擇誰來擔當項目負責人, 項目
負責人的作用和地位如何, 作為CRM 的組織者和實施者,
項目負責人自身的角色定位就成為需要探討的當務之急。
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