CRM系統:我國商業銀行客戶關系管理研究

銀行、電話銀行、企業銀行、ATM 機等,既為客戶 提供了方便、快捷的服務,又為客戶提供了信息交 流的渠道,使銀行的金融產品更接近客戶,實現多 元化經營和個性化服務,同時還縮小了銀行與客 戶之間的信息不對稱的距離,為銀行降低了經營 風險[5 ] 。所有這些,都為銀行建立CRM 應用系 統提供了有利條件。據賽迪咨詢(CCID) 咨詢預 測,中國CRM 市場未來可望出現快速增長。 2. 我國商業銀行實施CRM的阻礙因素 隨著市場競爭的加劇,特別是入世以后外資 銀行的進入,我國商業銀行普遍重視了對客戶關 系的管理,也推出了一系列新的改革舉措。但由 于受體制和信息技術運用等方面的限制,普遍缺 乏前瞻性、系統性,推行的深度和效果也不夠理 想,還有一個進一步認識和學習的過程。 (1) 缺乏理論指導和政策導向。CRM 是在 完善的市場經濟和信息技術廣泛運用的條件下產 生的,完全移植到我國商業銀行肯定是行不通的。 CRM 具有十分廣泛的內涵,涉及到銀行體制結構 和資源配套等方方面面,在缺乏理性指導下的探 索或許能在某一個方面取得突破,但很難形成全 行統一意志和政策,更不可能對銀行傳統的決策 構成多大影響。事實上,現在很多基層行領導對 CRM 還缺乏必要的認識,CRM 的中國本土化還 需要一個過程。 (2) 信息技術應用水平的限制。信息技術應 用水平的限制是制約我國商業銀行推行CRM 的 主要障礙。目前我國商業銀行還沒完成以客戶為 標志的統一數據庫建設,客戶信息是散亂的,因而 對客戶需求的準確性把握還比較困難。在信息技 術運用方面,比較注重業務運作和內部管理的需 要,對客戶信息的搜索、分析顯得不夠。特別是科 技建設的初期,由于缺乏一個明確的戰略目標,科 技建設的定位無一例外地在局域網和電子化普及 方面,硬件和軟件既不統一也不同步,造成了很大 浪費,也為進一步整合帶來了不便。 (3) 體制和政策上的約束。我國商業銀行在 體制結構上都是采用多級結構的系統模式,內部 組織結構還沒有完全擺脫以計劃管理和控制為主 的模式。與西方商業銀行追求利益為主要目標相 比,動力結構相對較弱,信息結構在市場約束軟化 的條件下也經常失真,決策結構更是由于決策鏈 過長而效率不高。盡管近年來按客戶分類設置了 一些市場部門,但由于受編制影響其人員數量和 素質遠不能適應CRM 的需要。同時,人民銀行 對商業銀行業經營的要求和其嚴格管制的政策, 在宏觀上雖然有利于金融的穩定,但在微觀上一 定程度上也限制了商業銀行的創新能力,對金融 深化和金融效率的提高,尤其是對CRM 的廣泛 運用也產生了一定的影響。 (4) 從微觀而言,目前各大商業銀行正在做 業務系統的改造和升級,正大力發展中間業務和 多樣化的交易平臺,但這樣使得銀行業務系統變 得越來越復雜,越來越難以維護[5 ] 。當前的銀行 業務系統狀況,存在較多的問題:實現的數據集 中,只是數據的物理集中,業務系統之間則相對獨 立;不同銀行業務部門之間沒有實現信息共享和 協同;客戶數據庫過于分散、冗余,沒有形成整體 的、唯一的、集中的客戶數據庫;面對大量的客戶 和業務數據,沒有足夠的處理和挖掘能力;沒有充 分利用現有通信和聯絡渠道與客戶產生互動和主 動為客戶提供個性化的服務;未建立更加系統化 的保持客戶關系、維持客戶忠誠度的技術體系和 主動銷售的技術手段。 三、我國商業銀行實施客戶關系管理 的策略 商業銀行實施客戶關系管理的策略就是要圍 繞客戶關系管理組織經營活動、進行管理創新。 國有商業銀行實施客戶關系管理是一項長期的戰 略性的舉措,包括兩個層次的問題:一是圍繞客戶 關系管理組織經營活動進行管理創新;二是開發 CRM 系統,為經營和管理提供技術支撐。但是由 于歷史的原因,商業銀行在圍繞客戶關系管理組 織經營活動、進行管理創新方面的難度遠大于 CRM 系統的開發、投產和運行,是商業銀行實施 客戶關系管理成敗的關鍵[6 ] 。 1. 商業銀行實施客戶關系管理的客戶導向 策略 商業銀行在經營過程中的客戶導向策略體現 在三個方面,一是在觀念和意識上,要確立“以客 戶為中心”的觀念和意識;二是在核心競爭力上, 培養和提高對客戶的識別能力,對不同客戶的服 務能力和對環境變化的適應能力;三是在經營績 效考核上,將有關客戶關系管理的指標納入到經 營績效考核體系中。 (1) 觀念和意識導向 商業銀行作為一個企業而言,其發展最根本 的源泉來自于客戶。所以要把“以客戶為中心”的 理念灌輸在每個員工身上。首先就要對商業銀行 現有高級管理人員進行現代管理理論教育,其次 將一批高學歷、高素質的人才以及一些接受現代 管理理論教育、有真才實學的“海歸派”充實到國 有商業銀行總行的高級管理崗位。然后改變各分 支機構第一把手的觀念,他們是實施客戶關系管 理最直接的指揮,其觀念和態度,決定了客戶關系 管理在當地分支機構中實施的程度。最后,客戶 關系管理戰略要落實在基層網點人員的具體行動 中,加強對員工管理理念的培訓力度,只有當“以 客戶為中心”理念轉化為全體員工的共識,商業銀 行才有可能保持觀念和意識領先,發揮出超出競 爭對手的能力,奠定長期發展的基礎。 (2) 核心競爭力導向 觀念和意識的領先最終要體現在具體的實踐 中,所以我國商業銀行經營過程中的客戶導向策 略還必須具備實施客戶導向策略的能力。要具備 這方面的能力,就要認清客戶狀況及自身優勢,其 中表現在客戶關系管理方面著重要提高員工三個 方面的能力:對客戶的識別能力;對不同客戶的服 務能力;對環境變化的適應能力。 對客戶的識別能力與技術支撐密切相關,是 業務系統與CRM 系統相互作用的結果,也與員 工的服務意識和個人素質有關。因此,我們需要 優化業務系統和CRM 系統的功能,同時加強員 工服務意識培訓,全面提高員工個人素質。 對不同客戶的服務能力,首先要通過對客戶 的分析認識客戶的貢獻度,對優質的客戶能夠提 供高于標準化水平的服務。同時要服務好一般客 戶,主要是通過加快客戶柜面業務處理的分流,提 高業務處理效率,通過自助設備、電話銀行、網上 銀行分流客戶,減少一般客戶對柜面服務資源的 占用。 對環境變化的適應能力要求銀行能夠根據外 部環境的變化調整內部資源配置。這就要求我國 的商業銀行要建立有效的溝通機制,在資源配置 上,權力要向各地級市集中,弱化各個專業管理部 門在資源配置上的權力,建立一個對環境變化和 客戶需求有很強適應能力的資源配置機制[7 ] 。 (3) 經營績效考核體系導向 目前我國商業銀行進行績效考核,其主要關 注的是與經營有關的一些“硬指標”,如利潤、存貸 款規模、不良貸款比重、市場占有率等。而對關乎 銀行長遠發展的與客戶相關的軟指標幾乎是空 白,如高端客戶占有率、客戶滿意度、客戶忠誠度、 客戶的貢獻度等。要在國有商業銀行經營過程中 實施客戶導向策略就必須將有關客戶關系管理的 指標納入到經營績效考核體系中,將客戶維度的 指標與經營戰略指標結合起來,從而使基層的管 理者關注長期發展的潛力。 2. 商業銀行實施客戶關系管理的管理創新 策略 商業銀行的管理創新策略是針對不適應客戶 關系管理要求的內部運行機制,在信息管理、人力 資源管理以及組織結構等方面進行的變革與創 新,其目的是創造有利于實施客戶關系管理的內 部管理機制。 (1) 從信息管理到知識管理的變革 客戶關系管理是建立在對信息收集、利用和 分析的基礎上的管理活動,對信息的有效管理是 將信息轉化為銀行關于客戶的知識。對于我國的 商業銀行來說信息收集并不難,難的是如何將信 息轉化成客戶知識,如何引入知識管理。 知識管理,就是以信息為基礎,將知識看作一 種可開發資源的管理思想。其目的就是尋求信息 處理能力與人的知識創新能力的最佳結合,在整 個管理過程中最大限度地實現知識共享,以便達 到將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當 的人,使他們能夠做出最恰當的決策。 (2) 改革人力資源管理,發揮人力資源優勢 我國商業銀行特別是國有商業銀行擁有一大 批高素質人才,但在人力資源管理上不能適應包 括客戶關系管理在內的銀行發展戰略的需要,要 發揮人力資源優勢必須對人力資源管理的各個方 面進行改革。 在員工招募上,要在人力資源規劃的基礎上, 把堅持吸收高素質的人才作為一項長期的任務。 不能再為了降低成本招收臨時人員。在員工培訓 上,要充分利用網絡資源組織在線培訓,鼓勵員工 從事不同崗位的工作,通過安排崗位輪換,使員工 具備較全面的業務素質。在員工個人績效考評 上,引入外部評價指標,如:請客戶對服務進行評 價,或請專業公司進行服務打分等。同時,要注重 評價反饋,注重正激勵,促進員工行為的良性循 環。在職業生涯管理方面,商業銀行對員工的職 業生涯的規劃幾乎是空白,員工發展的空間狹小, 改變這一狀況的途徑是拓展員工職業發展的空 間,收入分配采用多種專業序列標準,員工可以在 強力推薦： 天柏客戶關系管理系統 天柏客戶關系管理系統（CRM）是一款集專業性、實用性、易用性為一體的純B/S架構的CRM系統，它基于以客戶為中心的協同管理思想和營銷理念，圍繞客戶生命周期的整個過程，針對不同價值的客戶實施以客戶滿意為目標的營銷策略，通過企業級協同，有效的“發現、保持和留住客戶”，從而達到留住客戶、提高銷售，實現企業利潤最大化的目的。通過對客戶進行7P的深入分析，即客戶概況分析(Profiling)、客戶忠誠度分析(Persistency)、客戶利潤分析(Profitability)、客戶性能分析(Performance)、客戶未來分析(Prospecting)、客戶產品分析(Product)、客戶促銷分析(Promotion)以及改善與管理企業銷售、營銷、客戶服務和支持等與客戶關系有關的業務流程并提高各個環節的自動化程度，從而幫助企業達到縮短銷售周期、降低銷售成本、擴大銷售量、增加收入與盈利、搶占更多市場份額、尋求新的市場機會和銷售渠道，最終從根本上提升企業的核心競爭力，使得企業在當前激烈的競爭環境