在線培訓(xùn)系統(tǒng)：企業(yè)核心員工的培訓(xùn)策略
作者：汪顯珍
大多數(shù)企業(yè)針對(duì)核心員工培訓(xùn)方面，都會(huì)面臨兩難選擇，培訓(xùn)意味著存在三個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)（：1）企業(yè)在財(cái)力和時(shí)間上必須給予保障，加大企業(yè)管理費(fèi)用和機(jī)會(huì)成本；（2）員工獲得的更高的學(xué)歷和參加學(xué)習(xí)的經(jīng)歷，將使他對(duì)其他企業(yè)更有吸引力，并且可能以此作為討價(jià)還價(jià)砝碼要求公司提高他的薪酬水平，增加企業(yè)生產(chǎn)成本；（3）也有可能引發(fā)核心員工進(jìn)入信心，形成同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的局面，使企業(yè)利潤(rùn)減少。
當(dāng)然，這些風(fēng)險(xiǎn)不足以阻止單個(gè)企業(yè)對(duì)核心員工的培訓(xùn)計(jì)劃的安排。為了回答“企業(yè)為什么培訓(xùn)核心員工”這個(gè)問(wèn)題，我們追隨經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱之為人力資本理論的思路，在這里，簡(jiǎn)單的回答是，如果培訓(xùn)可以提高公司的利潤(rùn)，企業(yè)就會(huì)選擇培訓(xùn)核心員工或支付核心員工培訓(xùn)費(fèi)用。
一、核心員工的界定
究竟什么是核心員工-不少學(xué)者對(duì)Atkinson的彈性企業(yè)模型進(jìn)行了深入研究，認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)由三部分員工組成：一是專業(yè)核心人員，包括專業(yè)、技術(shù)、管理者，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，其績(jī)效與報(bào)酬息息相關(guān)；二是外包人員，企業(yè)將非核心工作外包給外包商或個(gè)人，以集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)，外包人員領(lǐng)取服務(wù)費(fèi)；三是臨時(shí)及兼職人員，企業(yè)可根據(jù)業(yè)務(wù)需求及時(shí)增減人力，臨時(shí)人員除了提供傳統(tǒng)的初級(jí)勞動(dòng)力外，也可能提供經(jīng)驗(yàn)豐富且具有創(chuàng)造能力的人力資源，如顧問(wèn)、財(cái)務(wù)人員等。
這種彈性企業(yè)模型隨著企業(yè)的信息化進(jìn)程不斷發(fā)展。企業(yè)信息化推進(jìn)了知識(shí)的傳播和知識(shí)在區(qū)域內(nèi)外溢，知識(shí)報(bào)酬遞增有助于利潤(rùn)積聚和技術(shù)集群的形成，從而使企業(yè)的邊界變得更具彈性。[1]張偉強(qiáng)基于企業(yè)邊界彈性理論的基礎(chǔ)上，對(duì)核心員工的真正內(nèi)涵進(jìn)行概括和提煉，從下述屬性判斷形成清晰、系統(tǒng)、全面的核心員工界定標(biāo)準(zhǔn)。
從勞動(dòng)力市場(chǎng)供應(yīng)的稀缺屬性而言。無(wú)論企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)、還是外部勞動(dòng)力市場(chǎng)供應(yīng)都表現(xiàn)出稀缺屬性，即兩類勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)某些類別的員工，存在著顯著的″供少于求″現(xiàn)象，雖然這些崗位的價(jià)值本身可能并不是十分的重要，但卻是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)中的不可缺少部分，比如藍(lán)領(lǐng)崗位上的特殊技術(shù)人員，容易流動(dòng)的稀缺人才等。市場(chǎng)供應(yīng)的稀缺性決定了相關(guān)崗位的員工在特定的時(shí)間段或經(jīng)營(yíng)環(huán)境內(nèi)部，也會(huì)成為一定意義上或者某些方面不可代替的員工，并由此而成為企業(yè)的核心員工。
從處于企業(yè)位置以及對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)而言，核心員工應(yīng)該是那些從事產(chǎn)品銷售、技術(shù)創(chuàng)新與研發(fā)、經(jīng)營(yíng)成本控制。產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意以及人員配置與建設(shè)等與企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益直接且重要相關(guān)的人，集中體現(xiàn)在那些承擔(dān)的工作崗位是經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的教育和培訓(xùn)，有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，或者要有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及接觸的經(jīng)營(yíng)管理才能的高層主管和技術(shù)專才。這些員工的工作成果對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功具有重要的影響，并有著直接的、重要的價(jià)值與貢獻(xiàn)。
核心員工的這種人力資本專有性，體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中就是一定程度上“不可替代性”。一方面說(shuō)明核心員工彌足珍貴，這種“稀缺人力資源價(jià)值”是公司可持續(xù)發(fā)展的市場(chǎng)基礎(chǔ)；另一方面只有稀缺的人力資源才有價(jià)值，這存在著“稀缺”人力資源擁有者分享企業(yè)利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn)的成為可能。對(duì)于所有企業(yè)而言，有一點(diǎn)是相同的：企業(yè)的核心員工始終“緊缺”。所以，企業(yè)不得不把如何緩解人力資源的“稀缺性”放到重要議事日程上來(lái)。
二、核心員工培訓(xùn)模型建立
企業(yè)在決定是否給一位員工投資人力資本時(shí)，計(jì)算四方面的(預(yù)期的)凈現(xiàn)值:培訓(xùn)的支出（C假設(shè)企業(yè)支付培訓(xùn)的全部費(fèi)用）；員工得到這一培訓(xùn)將給企業(yè)帶來(lái)增值的毛利潤(rùn)B；由于該培訓(xùn)而企業(yè)必須支付給員工的加薪S，以及企業(yè)伴隨對(duì)核心員工進(jìn)入要挾存在，這客觀上要求企業(yè)在經(jīng)濟(jì)關(guān)系中有一些舉足輕重的非人力資產(chǎn)投資（F）。在若干個(gè)會(huì)計(jì)期間內(nèi)，只要(B-S-F)超過(guò)C，培訓(xùn)將提高公司的利潤(rùn)。
假設(shè)，B超過(guò)了C———即培訓(xùn)費(fèi)用少于當(dāng)前公司的培訓(xùn)毛利潤(rùn)。
1.從較短期間來(lái)考察。對(duì)核心員工培訓(xùn)通常不會(huì)產(chǎn)生“要挾”，可以視非人力資產(chǎn)投資F=0。我們考察有兩個(gè)極端的案例:
如果S=O，那么自然C小于B-S，并且公司樂于支付培訓(xùn)費(fèi)用。然而，因?yàn)閱T工將得不到由于培訓(xùn)帶來(lái)的任何東西(工資形式的)，除非有精神利益的增加，員工將不愿意支付培訓(xùn)費(fèi)用的任何部分。
如果S=B，那么企業(yè)將不愿意支付任何費(fèi)用，但是員工獲得的利益B=S，并且是大于C的，假定他能夠從儲(chǔ)蓄或貸款中支付培訓(xùn)費(fèi)用的話，他會(huì)愿意付全部費(fèi)用。我們假定培訓(xùn)費(fèi)用必須事先支付，而加薪是只按時(shí)間而發(fā)生。
處于這兩個(gè)極端案例之間的是這樣的情況，S是正的，但小于B，———即企業(yè)將必須提高員工的工資，但不如員工從培訓(xùn)中得到的增值大。那么，在維持B大于C的假設(shè)之下，假定如果在凈現(xiàn)值的基礎(chǔ)上是合理的話，員工就可以支付培訓(xùn)的費(fèi)用，那么培訓(xùn)費(fèi)用就可以解決了；員工愿意付到S，而公司愿意付剩下的B-S。因此，償付的總意愿是這些的總和，或者是大于C的B。但是一定注意，在這種情況下有一些關(guān)于誰(shuí)付多少的不確定性———只有C是必須支付的，支付的總意愿是B。
2.從較長(zhǎng)期間來(lái)考察。核心員工在企業(yè)中，一般可以獲得有關(guān)企業(yè)運(yùn)作的關(guān)鍵性、專用性人力資本。由于其他公司“誘惑”，核心員工的流動(dòng)性形成巨大利益的“示范效應(yīng)”作用，這些人力資本由于人員流動(dòng)而轉(zhuǎn)移到其他企業(yè)去的可能性存在，便有了潛在跳槽威脅所帶來(lái)“尋租型”的討價(jià)還價(jià)和要挾。公司出于維護(hù)其正常運(yùn)行的安全，防止可能出現(xiàn)的核心員工一次或多次連鎖地敲竹杠或要挾，會(huì)有意識(shí)地在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行投資，以人為地制造阻止自己的核心員工成為新競(jìng)爭(zhēng)者的人力資本擁有者，或讓核心員工分享一定壟斷利潤(rùn)來(lái)“分化”“、拉攏”，甚至“買斷”進(jìn)入權(quán)。
核心員工進(jìn)入的要挾是因?yàn)楣蛡蚝贤牟豢赏耆?，這客觀上要求企業(yè)在經(jīng)濟(jì)關(guān)系中有一些舉足輕重的非人力資產(chǎn)（F）。企業(yè)非人力資產(chǎn)可能是“硬”資產(chǎn)，如機(jī)器、存貨和建筑物，也可能是“″軟”資產(chǎn)，如專利、客戶名單、檔案、現(xiàn)有合同以及企業(yè)的名稱或聲譽(yù)；同時(shí)包括把企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起的粘結(jié)物。企業(yè)對(duì)于非人力資產(chǎn)的控制，將導(dǎo)致對(duì)于人力資產(chǎn)的控制。
核心員工意識(shí)到除了自身有限的人力資本之外，如果沒有凝聚在一起的東西，是不足以轉(zhuǎn)向創(chuàng)辦新企業(yè)，充其量只能走向另一家企業(yè)?？梢灶A(yù)期，不具備若干重要的非人力資產(chǎn)的企業(yè)，只是脆弱的和不穩(wěn)定的實(shí)體，時(shí)刻有終止或解體的可能性。理性的核心員工均衡選擇只能是“留守”，或“走為上策”。除非認(rèn)為，自身人力資本集聚的價(jià)值(Z)不小于現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)入壁壘（F）時(shí)，才有可能“另立山頭”。
事實(shí)上，F(xiàn)的存在，使得公司對(duì)核心員工的培訓(xùn)變得復(fù)雜起來(lái)，不僅僅從當(dāng)期會(huì)計(jì)利潤(rùn)考慮，它要從較長(zhǎng)時(shí)期進(jìn)行統(tǒng)籌安排，在著手通過(guò)持續(xù)核心員工培訓(xùn)，縮短員工人力資本的拐點(diǎn)到來(lái)的時(shí)間同時(shí)，又必須延緩F的投入形成壁壘放大效應(yīng)。這樣，公司在多中維度變量中設(shè)法均衡追求對(duì)核心員工培訓(xùn)目標(biāo)。
三、核心員工培訓(xùn)因素分析
以下從三個(gè)方面來(lái)分析這些因素，即影響從培訓(xùn)中獲得的利潤(rùn)(B)的因素；影響公司能夠占有的利潤(rùn)(B-S-F)的程度的因素；影響培訓(xùn)費(fèi)用(C)的因素。
(一)培訓(xùn)中獲得的毛利分析
在一般情況下，委托或外包培訓(xùn)是事先預(yù)付費(fèi)用，和任何一種投資一樣，可預(yù)期的核心員工“服務(wù)年數(shù)”是重要的。因此，理論上講，如果一名員工剩余服務(wù)時(shí)間較長(zhǎng)且可信賴，那么，對(duì)其作出人力資本投資將更值得。但事情往往并非那么簡(jiǎn)單，在諸多市場(chǎng)與組織因素變化之下，擁有專有資產(chǎn)權(quán)力的核心員工朝著兩個(gè)方向發(fā)展的可能性都是存在的。所以對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，預(yù)期核心員工將有多長(zhǎng)時(shí)間留在本組織成為關(guān)鍵的問(wèn)題。
與此同時(shí)，企業(yè)提供培訓(xùn)的價(jià)值取決于對(duì)這些核心員工的生產(chǎn)力的提高，而這其中又與核心員工和企業(yè)高層管理者形成的各種關(guān)系特異性資產(chǎn)密切相關(guān)。
企業(yè)提供的培訓(xùn)能夠有助于與核心員工在雇傭關(guān)系中的權(quán)力平衡。企業(yè)培訓(xùn)核心員工，在特定情境下，其實(shí)是企業(yè)一種較好地表達(dá)形式，給予核心員工一些更有價(jià)值的人力資源，增加了他們討價(jià)還價(jià)的籌碼；通過(guò)提供培訓(xùn)，公司在實(shí)際上暗示自身未來(lái)良好的經(jīng)營(yíng)意圖，建立長(zhǎng)期向好的預(yù)期之上，有可能塑造了員工對(duì)公司的忠誠(chéng)。當(dāng)然，員工理解企業(yè)或多或少也在冒險(xiǎn)，做人的基本道義使得他們選擇合作，結(jié)果是：核心員工能夠更為舒心地在企業(yè)關(guān)系上做投資。當(dāng)關(guān)系更為有效時(shí)，對(duì)企業(yè)就更有價(jià)值。
至此，來(lái)自培訓(xùn)的收益，可以認(rèn)為是由于培訓(xùn)對(duì)給定員工績(jī)效影響而帶來(lái)的，并會(huì)有兩種效應(yīng)產(chǎn)生：（1）培訓(xùn)提高受訓(xùn)員工帶來(lái)增值的各種方式(有些方式可能略顯微妙)，即直接溢出效應(yīng)，而且這種溢出效應(yīng)將經(jīng)常非正式地發(fā)生，并在企業(yè)努力中得到加強(qiáng):可以提供一種合作的普遍文化，或者采用基于團(tuán)隊(duì)的工作設(shè)計(jì)。（2）它能夠刺激核心員工之間的“激烈的晉升競(jìng)爭(zhēng)”。企業(yè)從選出的己受訓(xùn)的核心員工身上得到的真正的“投資回報(bào)”可能是遠(yuǎn)大于簡(jiǎn)單地提高通過(guò)培訓(xùn)課程而使他們提高的生產(chǎn)力，即培訓(xùn)的間接溢出效應(yīng)，
(二)培訓(xùn)回報(bào)的能力計(jì)算
在基本計(jì)算中，企業(yè)并不把培訓(xùn)的費(fèi)用C和B比較，但是，調(diào)整用“B-S”來(lái)比較，即用當(dāng)前培訓(xùn)利潤(rùn)的凈現(xiàn)值來(lái)計(jì)算培訓(xùn)回報(bào)能力是有價(jià)值的。
B-S的創(chuàng)意分析源于加里•貝克爾(Gary Becker)，貝克爾起初假設(shè)勞動(dòng)力市場(chǎng)是競(jìng)爭(zhēng)性的，但企業(yè)在與員工、尤其是核心員工打交道時(shí)，掌握著講價(jià)的能力的平衡。在這些假設(shè)之下，貝克爾提出的分析框架開始于兩個(gè)極端情形：S=0和S=B，擴(kuò)展到：S是正的，但小于B中間情況。
當(dāng)S=0時(shí)，對(duì)員工來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)導(dǎo)致在其當(dāng)前的雇用職位上的價(jià)值增加，形成企業(yè)特異性人力資本。只要B>C，并且企業(yè)將樂于購(gòu)買這樣的培訓(xùn)。
當(dāng)S=B時(shí)，經(jīng)常引用的例子是一般性教育，如專業(yè)課程計(jì)劃。對(duì)于這種所謂一般目的性的人力資本培訓(xùn)，企業(yè)不愿意支付培訓(xùn)費(fèi)用。因?yàn)樵谕獠縿趧?dòng)力市場(chǎng)中，已經(jīng)形成了不同人力資源組成的企業(yè)產(chǎn)生B的效應(yīng)不同，促成了企業(yè)將核心員工的工資提升到這個(gè)數(shù)額才能使他留在當(dāng)前的企業(yè)。
對(duì)個(gè)別核心員工來(lái)說(shuō)，S超過(guò)B是有一定現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。當(dāng)一些培訓(xùn)提高了核心員工對(duì)于當(dāng)前企業(yè)的價(jià)值時(shí)，這