企業怎樣做讓培訓更有效

隨著市場競爭程度的加劇，企業之間的競爭格局也在發生著轉變，由原來以產品、技術為核心的競爭在轉變為以人才為核心的競爭，這種競爭格局的轉變使企業清醒地認識到未來競爭就是人才的競爭。因此企業對人才的挖掘、培養和再教育也會越來越重視，尤其是近幾年來，企業對人才的培訓的需求不斷上升，而對培訓的工作質量要求也越來越高。但由于培訓工作是一門多學科交叉的綜合學科，這對企業和培訓工作者而言還缺少一定的經驗，也正是如此，目前多數的企業沒有獨立的培訓部門，尤其是中小型企業，只是將這一工作和人力資源部門合并在一起，對于培訓工作人力資源部門很難兼顧來完成，因為沒有獨立的培訓師資力量，又沒有豐富的培訓經驗，甚至連完善的、系統的培訓計劃都很難完成，而多數的企業都是采取外聘講師進行培訓。筆者作為一位培訓工作者對于企業培訓是既喜又憂，喜的是企業越來越注重于培訓工作，而這種需求不斷增加;憂的是企業在進行員工培訓的過程中存在一些誤區，而這些誤區又直接影響著企業的培訓效果和質量。企業培訓主要存在的問題 　　1、培訓工作缺少計劃性 　　很多企業把培訓當作一個短期學習行為。一年培訓一兩次就可以啦。這種思想顯然是錯誤的，企業培訓應當是一個有計劃持續不斷地開展，尤其在知識更新比較快的今天，企業很容易落伍的。知識就是力量，她可以轉化為競爭力和生產力，因此，企業要保持持久的競爭力、生產力就必須不斷地提高員工綜合素質。 　　2、重形式、輕實際、趕時髦 　　很多企業在進行員工培訓時，是憑著自己的感覺而不是根據企業的需要。看到流行什么就去培訓什么?如一家中型企業的規模不大，業務人員40多人，而且是多數是剛從學校招聘的應屆畢業生，理應從企業的基本知識如：企業概況、理念、文化、產品、市場情況以及銷售技巧等方面著手培訓，而該企業的老板卻聽說現在正流行某某大師的關于如何建立學習型組織的講座，于是就不管三七二十一不惜重金將這位大師請到企業，也不問大師講什么對企業有沒有作用?就這樣給業務員做了一次培訓。效果如何呢?不能說沒有作用，只不過有點像給一個比較餓的人喝了一些保健品。 　　3、不能對癥下藥、缺少針對性 　　企業的培訓缺少針對性，主要表現在企業的培訓內容與培訓的對象不相符，缺乏層次性和針對性。有很多企業輕易不做培訓，做一次實在不容易，就干脆將所有的員工多參與，不管是否對他們有無作用。筆者曾遇到一家飼料企業對初級銷售員進行培訓是就犯了這樣的毛病，對銷售人員培訓重要是針對產品知識，市場情況，銷售技巧和基本的營銷From EMKT.com.cn知識培訓等，而這家企業卻請來了幾位大學教授，當然請大學教授并不錯，錯的是幾位大學教授講的是整合傳播、企業戰略管理等內容。試想，整合傳播和企業戰略管理是銷售人員所必要掌握的知識嗎?就這樣培訓了兩三天，銷售人員到下市場也不知道自己是賣什么的? 　　4、只要面子、不要效益 　　企業做培訓的目的是為了提高員工的整體素質，同時也是為了提高工作效率和企業的競爭力。而很多企業做培訓似乎不是為了這些，而是為了面子，在鄭州的一家大公司明確規定培訓師資一定要請大學教授，專家必須是國內一流的，這種高要求原本沒有錯，可是有一點太主觀了。后來才知道這種要求是為了要面子，以此來顯示公司的實力，叫做什么都要門當戶對。 　　當然，企業的培訓工作存在的問題還很多，在這里就不一一敘述。那么就針對以上問題企業應該怎么做呢?筆者對此談一下自己幾點看法： 　　一、企業培訓應分層次進行 　　對于培訓企業應根據的員工具體情況進行，要分層次有針對性，這樣培訓效果是與前面所述會有孑然不同的結果。 　　1、一般員工培訓 　　一般員工培訓應以企業內訓為主，但一定要分層次進行，如業務員培訓，企業應把業務員分為兩類：即新業務員和老業務員。對新業務員一般由有經驗的老業務員和主管進行培訓，培訓的內容(除軍訓外)一般以企業的文化、歷史、組織結構、產品知識、市場狀況、推銷技能等基礎知識方面;對老業務員培訓要請一些培訓專家或行業內的專家進行培訓，培訓的內容要有針對性，主要是對其理念更新、客戶管理能力、市場開發能力、時間管理及潛能開發等方面的內容。 　　2、中層主管人員培訓 　　對中層主管培訓企業應以企業內訓課為主，參加公開課為輔，但對企業的中層主管人員培訓應從長計議，不能三天打魚兩天曬網。因為中層主管人員往往是企業的中流砥柱，起者承上啟下的作用，對這一層次企業應作為重點培訓對象。對于中層主管人員的培訓也應分類進行，如營銷類主管、管理類主管、技術類主管等，培訓的內容也應存異求同，各類有各類的側重點，技術類主管主要以技術的提高、改進、創新、引進以及管理等內容;營銷類和管理類主管則以營銷管理實戰、理念創新以及新營銷管理理論與方法等方面內容。在師資方面應以行業專家、營銷與管理專家以及大學教授等有關人士。 　　3、高層領導的培訓 　　高層領導即使企業的決策層和領導層等人員。對于這一層次的人員的培訓，企業應以參加行業內舉辦和社會上舉辦的公開課進行或送進大學進行研修的形式進行培訓。因為這一層次人員少，培訓的費用高，因此，應以參加社會或行業內權威部門舉辦的公開課為主，大學進修為輔。當然參加公開課也要有選擇的進行，不能是班都參加，首先要看內容是否是自己所需的對工作有沒有提高等。 　　二、做好培訓內容的設計 　　企業培訓內容的設定與設計是十分關鍵的，是直接影響培訓效果的主要因素之一。一些企業在培訓時總是根據培訓師所擅長的內容，而不是企業所需要的或是以培訓機構的推薦為主，其實這些做法在一定程度上都影響了培訓效果。企業在培訓內容設定和設計上盡量要自己做，最基本也要寫出一個大綱，讓培訓師或是培訓機構選擇你的培訓內容，而不是企業選擇培訓師或培訓機構所提供的內容。當然，也不能否定一些培訓師或培訓機構所提供的比較適合與企業的培訓內容或方案。 　　企業在做培訓內容設計時，一定要進行調查和研究，要對所培訓對象進行調查，一定要根據培訓對象需求和現狀來設定培訓內容。例如，培訓對象在某些時期缺少斗志、信心而迅速下滑時，那么，在培訓內容安排與設定方面應以激勵成功學為主。總之，企業培訓在內容設計方面要把握這樣幾個原則：要有針對性、實用性、時效性和系統性等。 　　三、正確選擇培訓師或培訓機構 　　對于培訓師和培訓機構的選擇，也是影響培訓師效果重要因素，其中培訓師的選擇是重中之重。企業培訓時往往比較注重的是培訓師的知名度，因為名師出高徒嗎，這是可以理解的。但企業在選擇培訓師關鍵不能僅僅只注重這些，應全面地、綜合地去分析，不能僅憑感覺行事。筆者認為企業在聘請培訓師時應考慮幾個方面的因素： 　　1、培訓師的職業背景。這個很重要，這是決定培訓師所講內容是否更接近企業需要的關鍵因素。例如，大學教授教師理論知識豐富，授課經驗豐富，但實用性欠缺;行業專家既有理論又有實踐，但講課技巧欠缺等。 　　2、培訓師做過那些企業培訓，有那些業績等。 　　3、培訓師專業水平和特長課程。 　　四、做好培訓計劃 　　做什么都要有一個詳細計劃，對于企業培訓工作，也是如此，也要有這樣一個培訓計劃。一些比較大的公司一般都有自己的培訓計劃。但對于中小型企業而言多數是沒有這個的，因為培訓對其而言是次要的，他們要的是直接業績和效果，即使做培訓也是十分隨便，根本沒有什么計劃的。當然不做計劃并不是說他們就不做培訓了，培訓還是要做的，只不過隨意了點，這對于他們而言似乎并沒有什么損失。 　　其實培訓并不是那么簡單，他需要科學的詳細的計劃，計劃的好與壞，是直接影響培訓效果的，這些在此方面應該企業引起重視。那么，怎么做培訓計劃呢?筆者僅憑自己經驗談一點自己的淺薄認識，筆者個人認為做好企業培訓計劃應從以下幾個步驟： 　　第一、要確立培訓目標和目的;第二、要明確培訓對象;第三、要了解培訓需求、設計和規劃培訓內容;第四、做好培訓師和培訓機構的選擇;第五、明細培訓時間、地點和培訓次數;第六、培訓教材準備;第七、做好培訓考核與評估;第八、做好培訓預算。在制定培訓計劃應遵守幾個原則：針對需求、內容全面、效益性原則、可行性原則等。 　　五、培訓后要做的工作 　　很多企業每年也都舉辦幾次培訓，但培訓只是一種形式而已，沒有什么實質性進展。培訓已結束便萬事大吉似的，不做任何評估和考核。其實企業做培訓的最關鍵是培訓后的事情，而不是培訓培訓的形式和過程。企業在作完培訓后一定要評估培訓的效果，考核一下是否達到了企業預期的目標。企業對培訓工作的評估一般應從四個方面進行： 　　1、對培訓對象的評估。主要對參與培訓的人員進行考核，考核的內容主要是理論知識的掌握情況、業務技能方面及知識應用情況等又哪些提高? 　　2、對培訓師的評估。主要對培訓師的講授能力、技巧、生動性，知識結構情況，以及所講內容的實用性等方面進行評估與考核。 　　3、對培訓部門的評估。對于培訓部門的考核，主要對其工作計劃是否合理性，對培訓師和培訓機構的選擇是否有針對性，對培訓安排的是否周密細致以及對培訓的有效性等方面進行考核。 　　4、對培訓后的效益進行評估。對培訓后企業應將培訓前后工作業績做一比較，看一看是否有所進步和改觀，從而找出對與錯，好與壞做出正確的評估。 　　總之，企業培訓是一項必須長期開展的工作，應引起企業的重視。二十一世紀是知識經濟的時代，企業要想在市場競爭中擁有更強的競爭優勢，就必須加大員工培訓，建立學習型組織，提高員工素質。