人才測評：為企業人力資源把脈

楊穎輝 “我是學技術出身，在公司里一直做技術工作，現在要我調到其他部門做負責人，可是自己對管理和行政方面的工作一竅不通啊。”如果你是某公司的人力資源經理，遇到下屬向你坦白心跡，你該怎么辦？ 其實，要破解這個難題，一句話說不明白。“明智的做法是對他進行人才測評”。在北京彥隆 咨詢有限責任公司副總經理宇長春看來，即便是人力資源經理，其對員工的認知也并非十拿九穩 地可靠，如果你很武斷地做了決定，又拿什么來說服員工，證明領導的人事調動是完全正確的呢？ “你現在要做的就是幫助你的員工認識他自己，這時需要一個專業工具，那就是‘人才測評’”。 實現崗能匹配 宇長春對人才測評的概念有自己的理解。她認為，人才測評無論多具專業性，最終一定要實現人崗匹配，必須達到“把合適的人放到合適的崗位上”的目的。圍繞這一核心，所有的工作分為兩部分，一是利用諸如心理測驗等工具對測試者的知識、技能（目標能力）、個性、信念（價值觀）、動機進行鑒別；二是根據公司或者組織的崗位要求、結構搭配和文化特點對測試者進行評價。 而評價出來的成績就反映了這個人的人崗匹配度。所以，做出是否人崗匹配評價的基礎或者說依據的，就是對人的了解和對崗位的了解。對于人崗匹配，最基本的理論支持就是人力資源管理的基本原則——適崗原則，是說為一個崗位找最適合的人而非最優秀的人。既然如此，如何發掘最合適人選就變得至關重要了。 發掘人的潛能 宇長春告訴記者，對人，人才測評是心理測量；對崗，人才測評是指勝任力評價。人才測評主要是心理測量，因為心理素質對于個體的發展能否取得成功起著關鍵作用。 一般來講，人才測評主要是對個體心理現象的測量，包括能力、興趣、性格、氣質及價值觀等。她舉例說，美國心理學家特爾曼曾對800名成年男性進行測評，發現其中成就最大的20%與成就最小的20%之間，最明顯的差異是他們在心理素質上的差異。 而從心理測量見之于崗位的角度來講，人才測評的對象是潛能（素質）和績效，這是由崗位勝任特征所決定的。這個所謂的勝任力概念是在 1973 年由哈佛心理學教授麥克利蘭提出來的，當時他發現純粹的知識性考試并不能預測一個人未來的績效，而真正績效優秀者身上體現出來的，能夠區別于一般人的特征，就被他總結成為“勝任特征”或者叫做“勝任力”，它包括知識水平，但更注重個性、價值觀以及自我認知、內驅力等因素。在此基礎上，產生了“冰山模型”理論。根據這一理論，人表象的，即被人觀察得知的行為、知識、技術往往并不能預測其未來的績效，而真正起決定作用的卻是“那冰山在水下的龐大部分”即人潛在的能力，稱之為“潛能”，通常表現為個性、價值觀、內驅力以及社會角色、自我形象認知等等。 人才測評更傾向于發掘人的潛能，因為績效的好壞已在現實中有所表現，基本不需要評價。而且，一個人原有績效好，也只是過去，并不能證明未來績效也一定會好。比方說，一個業務優秀的人被提拔到一個管理崗位上，往往表現不盡如人意。原因是，在全新的管理崗位上，環境發生了巨大的變化，原有的創造良好績效的條件消失，新的條件又無法適應，而舊的考評模式沒有對人的管理潛能做出正確的判斷，選拔了欠缺潛能的管理者，導致用人失當。 操作時應內外有別 談到如何實施人才測評時，宇長春認為，人才測評用于評價管理者是最有效的。她說，在一個組織當中大量的是潛能一般，但績效很好的人。而人才測評恰恰能夠運用情景模式通過考察人的潛能選拔出潛能又好，績效又好的優秀管理者。比如，一個中層，只要他具有很好的執行力，計劃理解力，他就是一個好中層；但是對于高層，卻要求具備更高的能力如決斷力、戰略思維、前瞻性和全局觀念等等，而這些后天培訓不來。先天固化了的潛能，就在無形中限制了人的發展。 這也決定了在對外招聘和對內選拔當中，對于人才測評的運用各有側重。對外招聘時側重考察潛能，對內選拔時則側重考察績效。這也就是為什么外企更傾向于招沒有工作經驗的大學生，因為沒有經驗，使得大學生相對容易接受外企的企業文化和價值觀。而國有企業的“空降兵”屢屢失敗，原因也出于此。不是人才測評本身的錯，而是在選取測評工具上出了問題。選取的工具不是立足選拔，而是立足于招聘。把一個成就動機（內驅力的一種）很強的人，“招聘”到一個需要合作的組織當中，肯定出問題。 為了有效地運用測評工具，避免誤差，應當針對不同的候選人選用不同的測評工具。宇長春介紹，前一段時間，一批國有大型企業和北京市屬政府機構面向社會公開選拔高級領導崗位，先是履歷分析和紙筆考試，進行劣汰，然后通過結構化面試評價候選人。這樣雖然保證了公平，但效率低，不是最科學的方式。如果在外企，這個時候通常會選取“情景模式”來考察管理者。現在，很多外企都建立了自己的人才評價中心。讓被評價者置身于模擬的環境中，觀察其行為，評價其是否具備勝任崗位所必需的潛能。在對外選人時，這一點很重要。當然，有試用期也可以彌補面試的不足，可是那樣針對性不強，而且有風險，成本也高。 內部評價時，就要加強對崗位的研究，采用綜合評價中心技術對測試者進行全方位的考察。作為外部專家，在企業進行高層測試時，面臨最大的問題就是缺乏對組織的深入了解。同一個勝任特征，對不同的崗位，內涵是不一樣的。比如影響力，管理者是影響整個公司的員工；銷售員同樣也需要影響力，是對客戶的影響力。在競聘上崗過程中，外部專家的職責在于提供人選，告訴企業推薦人選，最終決定權還是在企業，畢竟有其他因素存在。 有些人瀏覽了無數職業列表，仍然找不到自己理想的職業。通常的原因在于，他們認為自己的理想職業一定要明顯優于其它選擇。隨機調查表明，大部分人在從事一個工作前，并不知道該工作是否理想。只有在開始了某個職業后，他們才會真正知道該職業是否可以讓自己滿足。 人力資源經理們，如果你想找到“真正適合崗位的人才”，嘗試一次啟航遠比站在起點思考有用得多。深入了解差異存在的原因，你的工作將更富有創造性、更具可控性，你能更清楚地知道如何對待你的員工。 參考系統： 天柏人才測評系統：http://www.ulkh.cn/cpxt.asp 《天柏人才測評系統》是基于若干人力資源管理專家多年的理論研究與人力資源管理咨詢實踐經驗，結合計算機技術產生的人力資源管理互動應用平臺。該系統能夠為人力資源管理中的很多環節提供參考依據，如招聘、選拔、晉升、安置、培訓、員工發展、團隊建設等，具有重要的價值。整套系統由360崗位勝任力測評管理系統 、題庫測評管理系統、問卷測評管理系統三部分構成。 關鍵字： 人才測評系統、人才測評軟件、人才測評工具、測評系統、素質測評、職業測評、測評工具、職業測評系統、能力測評軟件、考評軟件、員工素質測評、360測評