在線考試：如何構建企業e-Learning體系

E-Learning既成為金融危機背景下的幸運兒，同時又引起諸多思考。 　　隨著全球金融危機導致的培訓經費縮減，如何讓每一分錢實現最大的價值是擺在每一個人力資源管理者面前的難題，e-Learning這種培訓方式似乎為“冬天”里的企業培訓提供了一個思路。 　　根據美國商務周刊《Business Week》的統計，全球2000家大公司中已有88%實施了e-Learning.從對近年美國企業實施e-Learning成效的調查結果來看：企業培訓的總費用縮減了70%，差旅費用下降了50%，企業的生產率上升了40%，而參與培訓的員工總數卻增加了25%. 　　但另一方面，面對良莠不齊的e-Learning產品供應商，如何理解e-Learning，如何有效地識別e-Learning產品的核心價值，實施e-Learning項目的利弊點在哪里，如何制作高質量的課件，如何將傳統培訓平滑過渡到e-Learning，如何挑選合乎資質的平臺、系統和課件供應商這些都是HR管理者希望了解的。 　　什么是e-Learning？ 　　我們首先希望知道的是，e-Learning究竟是什么？ 　　美國訓練發展協會（American Society for Training and Development， ASTD）曾對e-Learning的一些相關名詞做了部分界定： 　　1.計算機化學習（Computer-Based Learning， CBL）： 將內容儲存于光盤或磁盤內，透過獨立的個人計算機來學習。 　　2.網絡化學習（Web-Based Learning， WBL）：透過網際網絡或企業內部網絡來學習，也可理解為在線學習（Online Learning）。 　　3.電子化學習（e-Learning）：包括計算機學習、網絡學習、虛擬教室及數字化學習等，其定義泛指所有透過電子媒體為媒介的學習，在互聯網、企業內部網絡、衛星、錄音或錄像帶、光盤等來傳送學習內容。 　　4.遠距學習（Distance Learning）：指非面對面的學習方式。 　　以上四個方面涵蓋了e-Learning學習的幾個重要指標，而綜合起來講，e-Learning就是指透過網絡電子技術實施教學內容，達成教學目標的學習模式，其范圍包含了電子化學習、網絡化學習及遠距教學。 　　Cisco公司將e-Learning定義為“利用互聯網絡促進的學習方式（Internet-enabled Learning）”，其內涵主要包含：多種格式的內容傳遞（Delivery）、學習經驗的管理、增加學習者彼此交流機會的“專業學習社群”以及內容開發者或專家等。有學者從這個出發點認為，其實e-Learning應該是指“透過任何科技進行的學習方式（Technology-based learning）”，或者可稱之為“電子化學習”。但狹義上的在線學習，比較偏重強調“On-line learning”，只是“電子化學習”中的一環，強調透過網際網絡的環境來促進學習的效果而已。 　　據ASTD預測，到2010年，雇員人數超過500人的公司，90%都將采用e-Learning. 　　另據IDC統計，自1998年e-Learning概念提出以來，美國e-learning市場的年增長率幾乎保持在80%以上。e-Learning大幅度降低了培訓費用，并且使個性化學習、終生學習、交互式學習成為可能。而互聯網及相關產品的開發、普及和商業化則為e-Learning的迅速興起提供了物質保障。 　　中國大陸企業e-Learning市場調查 　　中國大陸的e-Learning市場自2005年開始也呈現顯著增長的態勢，市場規模自2005年開始的年平均增長率超過20%. 　　Cisco及IBM早已在中國布局，世界最大的e-Learning公司Smart Force也與東軟集團合作。另一方面，國內許多e-Learning公司選擇了代理國外e-Learning產品的做法，比如北大在線和SkillSoft公司的合作，另外，一些世界500強的企業大學在自己研發課程的同時，也與國際機構合作引進e-Learning的課程，如摩托羅拉大學與SkillSoft合作，引進了一百多門全球性的課程。 　　根據市場研究機構Market Avenue的調查，正處于成長期的中國網絡教育（0.35，0.00，1.45%）市場，在市場規模上也處于快速的增長階段，尤其是在2006年之后，年增長率保持在20%以上。預計到2011年中國網絡教育市場整體規模將達到405億元人民幣。 　　以此同時，中國大陸企業中使用e-Learning服務的總人數及其增長率也基本與市場規模的增長相符。 　　從e-Learning在企業中應用模式來看，可劃分為企業級和部門級兩種。企業層面上的e-Learning 應用主要是指在企業戰略級別的應用，需要企業從知識管理和人力資源管理的角度來對待。而部門級的企業e-Learning更多指的是對部門員工技能的培訓，更多地是一種以任務為導向的培訓方式。 　　與企業e-Learning的應用層次相對應的是學習模式。按照學習方式的不同，學習模式大致可以分為正式學習和非正式學習兩種。正式學習指的是學員們在固定的時間、地點、以事先預定的目標為要求進行學習，而非正式學習的范圍更加寬泛，一般不會有時間、地點、甚至方式的限制。在一般情況下，非正式學習對應于企業級的e-Learning，而正式學習對應的是部門級的e-Learning. 　　雖然中國大陸的e-Learning市場呈現快速發展的態勢，但從多數大公司的實際情況來看，效果并不理想。原因主要在三個方面：第一，國內很多企業在傳統的培訓體制上還不完善，培訓的系統性和長期性往往受到經濟周期的影響，部分高層對員工培訓的重視程度不夠；第二，一些企業往往傾向于主要依靠內部的雇員來實施e-Learning項目，受到系統平臺和人員專業素質的局限，這些企業往往缺乏專業的e-Learning平臺和課件，再加上員工使用計算機和網絡的水平參差不齊，又缺乏相應的學習效果監督和評估，導致培訓質量無法保證；第三，更重要的是，很多中小企業對于e-Learning的認知還停留在單純的“培訓”的概念上，而沒有把e-Learning與企業長期發展戰略中的知識管理（Knowledge Management，簡稱KM）相結合，在資金投入、專業人員引進和長期合作的服務商選擇上專業性不強，造成了低水平的重復建設，寶貴的培訓資源被大量浪費。 　　知識管理： 支撐e-Learning大廈的骨架 　　對于企業而言，e-Learning并不簡單地等同于電子培訓或遠程教育，它包含了員工之間的相互溝通，知識的創建、管理和共享，同時為整個學習經歷的交付、評估與管理提供解決方案。企業e-Learning的物化表現就是在企業中建立一個學習交流的網絡化平臺，通過這個平臺來對企業中的員工進行有效的培訓和考核，為企業的員工提供的一個良好的企業知識創建、管理和共享環境。 　　在這個過程中，起到支撐企業e-Learning大廈的骨架作用的就是知識管理。 　　一般來說，知識管理是指在組織中建構一個人文與技術兼備的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新等過程，達到知識不斷創新的最終目的，并回饋到知識系統，個人與組織的知識得以永不間斷地累積。從系統的角度進行思考，這將成為組織的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，以應對市場的變遷。 　　彼得。德魯克（Peter F. Drucker）在1993年所寫的《后資本主義社會》（Post-Capitalist Society）中表示：“我們正進入一個知識社會，在這個社會當中，基本的經濟資源將不再是資本（Capital）、自然資源（Natural Resources）或勞力（Labor），而將是知識（Knowledge），知識員工將成為其中的主角。” 　　他還進一步提出：“21世紀的組織，最有價值的資產是組織內的知識工作者和他們的生產力。”根據這個判斷，對于如何將組織內的知識工作者的生產力固化和復制就成為了組織學習的重點。 　　事實上，出于降低成本的考慮，隨著企業在全球范圍內整合供應鏈，越來越多的大公司不得不面對全球范圍內的知識管理的問題，而國際互聯網的發展又適時地成為推動數字化學習的重要動力。 　　人類的學習行為從來沒有面臨過這樣大開大闔的局面，教育界和管理學界不得不開始重新認識適應現代社會的學習。 　　SECI，這個知識管理中重要的模型是由日本管理學者野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）和竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）最早于1995年在他們合作的《創新求勝》（The Knowledge-Creating Company）一書中提出的。 　　野中郁次郎將企業知識劃分為隱性知識和顯性知識兩類。所謂隱性知識包括信仰、隱喻、直覺、思維模式和所謂的“訣竅”；而顯性知識則可以用規范化和系統化的語言進行傳播，又稱為可文本化的知識。 　　野中郁次郎提出，在企業創新活動的過程中隱性知識和顯性知識兩者之間互相作用、互相轉化，知識轉化的過程實際上就是知識創造的過程。知識轉化有四種基本模式——潛移默化（Socialization）、外部明示 （Extemalization）、匯總組合（Combination）和內部升華 （Internalization），即著名的SECI模型。 　　根據調研機構Delphi Group的調查顯示，企業中的最大部分知識（42%）是存在于員工頭腦中的隱性知識；但是幾種不同種類（電子的和紙制的）的顯性知識總和卻又大于隱性知識。可見，隱性知識和顯性知識在企業中的分布是相對平衡的，所以兩種知識都必須得到相同的重視。 　　企業的創新能力很大程度上依賴于隱性知識的創新，因此如何實現知識的社會化、外化對于一個企業來說是非常重要的。所以，一個組織要導入知識管理最大的目標就是要增加組織成員的隱性知識含量，這樣才能有助于他們解決實際問題。 　　企業在實施e-Learning時一個典型的誤區是沒有導入系統的KM管理體系，把e-Learning當作e-Training來實施，組織成員的大量學習時間被單向的技能教授所占用，而知識管理中重要的組織學習則被忽略。 　　成熟企業的e-Learning越來越注重個人和組織的持續與高效學習，而不單單是培訓。通過日常的、持續的團隊學習，形成一個鼓勵創造和分享知識的文化或環境，支持從錯誤中學習的氣氛，并確定所學的內容必須要用于公司未來的活動、決策和提案上。 　　e-Learning與知識管理（KM）兩者彼此相輔相成，缺一不可。企業在構建自己的e-Learning體系的時候，培訓管理者有必要通盤考慮這兩個方面。 　　對于企業的高層來說，e-Learning系統的塑造是需要相當的時間與資源投入的，特別是觀念的溝通以及循序漸進的發展策略最為重要，需要以長期投資