CRM系統：供應鏈一體化CRM的市場優勢與模式構建
供應鏈一體化CRM的市場優勢與模式構建
[收稿日期] 2009201209
[基金項目] 國家自然科學基金項目(編號70772026)
[作者簡介] 姜文芹, 1964年生,女,山東牟平人,山東工商學院教授,研究方向為服務營銷和客戶關系管理, (電子信箱)
jwq96@126. com。
姜文芹
(山東工商學院管理學院,山東煙臺264005)
[摘 要] 在對供應鏈一體化CRM詮釋的基礎上,進一步闡明了供應鏈一體化CRM相對于單個企業實施
CRM凸顯出的市場優勢,然后探討了供應鏈一體化CRM的體制模式與運行機制,并重點研究了供應鏈成員間
如何通過轉變觀念、改造模式、健全合作機制和利益分配機制等,使各協作企業的優勢資源得以耦合為一個整
體的核心競爭力去有效服務于關系客戶,參與市場競爭,最終達到企業價值與顧客價值最大化的雙贏境界。
[關鍵詞] 客戶關系管理;供應鏈;一體化;運行機制
[中圖分類號] F27 [文獻標識碼] A [文章編號] 167225956 (2009) 0320001205
現代企業的內外環境已經發生或正在發生著
巨大的變化,網絡經濟、經濟全球化的飛速發展導
致市場競爭日趨激烈;技術進步、人類生活方式的
變化致使產品生命周期越來越短,并引發了生產
效率的大幅提高,經濟由短缺狀態過渡到過剩狀
態,由賣方市場過渡到買方市場,企業從單品種、
大批量經營轉向多品種、小批量經營,企業間的競
爭由產品、服務競爭過渡到了客戶和信息的競爭。
在這些環境的變遷中, 客戶關系管理(Customer
Relationship Management簡稱CRM)被譽為21世
紀企業競爭獲勝的“通行證”。
客戶關系管理的內涵相當廣泛,但目前國內
對客戶資源、客戶價值、客戶關系的認識尚存在誤
區和偏差。尤其是在企業之間關系日益密切的今
天,許多企業未能進行管理思想的創新,仍從單個
企業出發去理解客戶、管理客戶和服務客戶,導致
客戶關系管理在實施中存在著種種局限性,有近
2 /3的客戶關系管理項目只能以失敗而告終。這
說明人們的思想還與新經濟時代的要求不相吻
合,企業對客戶關系管理的認識還需進一步提高,
以客戶關系管理為核心的企業管理體制和運行機
制急需改善。基于此,本文從供應鏈一體化的思
維角度闡釋了客戶關系管理思想,并對如何建立、
健全企業供應鏈一體化客戶關系管理體制和運行
機制進行了探索。
一、供應鏈一體化客戶關系管理的詮釋
當代管理思想認為,企業與企業的競爭已經
不是單個企業在一定時間、一定空間為爭奪客戶
的一對一單打獨斗,也非主要為爭奪大規模市場
占有率所進行的競爭,而是基于產品開發設計、生
產制造、配送與分銷、銷售與服務的跨時空整體性
競爭,以及高質量市場占有率的競爭,這種競爭被
稱為供應鏈與供應鏈的競爭及客戶忠誠度的競
爭。這就意味著實施CRM的基礎應從單個企業
外推至整個供應鏈,也說明了顧客服務及企業與
顧客關系的建立和維護應是供應鏈一體化的協同
行動。所以,在現今的西方經濟學中CRM就是指
基于供應鏈一體化,通過商家合作伙伴關系和客
戶關系,實現信息共享、資源互補、多方互動和顧
客價值最大化,并以此提升企業競爭力的一種管
理思想。可見,客戶關系管理是一種企業戰略管
理理念,它并不單指一種管理軟件和技術,而是融
入企業經營理念、生產管理、市場營銷、顧客服務
等內容的以顧客為中心的內外連接的價值鏈管理
體系[ 1 ]45 - 49。
可以認為,供應鏈一體化的CRM是21 世紀
最有前途的動態集成式的客戶服務組織和價值創
造體系。作為一種新型的管理模式,其主要依靠
現代信息技術支撐,由核心企業將供應商、生產
商、銷售商直至終端客戶連成一個整體,本企業則
立足于核心優勢,將非核心優勢的業務外包給其
他有核心競爭力的企業去完成,從而使各協作企
業的優勢資源得以耦合為一個整體的核心竟爭力
去參與市場竟爭。它強調以供應鏈整體的核心競
爭力來抵抗和規避風險,并通過企業內部和外部
價值創造體系的有效銜接,整合企業內外部資源
去敏捷響應客戶需求。因此, 供應鏈一體化的
CRM克服了企業個體能力的局限性,而以供應鏈
整體來促進顧客價值最大化,并最終使企業價值
最大化和客戶價值最大化共同得以實現。
二、企業實施供應鏈一體化CRM的市
場主導優勢
企業把CRM置于供應鏈一體化的基礎之上,
相對于單個企業實施的CRM凸顯出以下明顯的
市場優勢:
1. 克服外部信息孤島
以單個企業為單位實施客戶關系管理很大程
度上解決了內部信息溝通問題,但企業與企業之
間客戶資源的私有化問題卻相當嚴重。因為在傳
統模式中,供應商與制造商、制造商與銷售商、批
發商與零售商、零售商與顧客之間是一種基于價
格與利潤擠壓的博弈關系,從供應商到終端顧客
實質上是一條“博弈鏈”, 一方的獲益往往是另一
方的讓利[ 2 ] 。因此各企業的信息技術多樣且獨
立,進行信息技術整合難度大,尤其是由于信任的
缺乏、利益的博弈,企業對于提供各種市場信息存
在著戒備,各企業只得跨過下一級企業去搜集客
戶資料,這樣不僅形成企業與企業之間的信息孤
島,增加重復收集信息的成本,且與終端客戶越
遠,信息失真的可能性就越大,以至于產生信息的
“牛鞭效應”。而供應鏈一體化基礎上的CRM是
一項系統工程,管理模式排除了博弈關系,使之建
立起信任與合作的雙贏性戰略聯盟,形成了企業
之間的戰略伙伴關系, 在市場運營過程中其依靠
現代信息技術支撐,通過前饋的信息流和反饋的
物流及信息流,將供應鏈成員直至終端客戶連成
一個協作整體,從而使鏈上信息能夠順暢流通,實
現了協作者之間的多維雙向溝通和信息共享。
2. 成員企業間積極配合
現今,服務意識的空前改觀和質量概念的全
新擴展,使得客戶對產品和服務都予以了同樣的
重視,即使是顧客服務也應是供應鏈一體化的協
同行動。這就要求供貨商和銷售商及物流方等企
業之間的交往必須打破傳統的買賣關系,形成一
條解決服務問題的合作鏈條,由整個鏈條的各組
成員通力合作來為最終客戶提供更多讓渡價值。
但過去企業往往以自身利益為出發點尋找對某一
企業來講的最佳客戶,而對于鏈條其他成員未必
有利可圖。也就是說,共同服務于一類客戶群的
利益在鏈上無法合理地進行分配,這樣就大大削
減了企業之間合作的積極性,沒有了統一的目標,
合作鏈條不再合作,最終導致客戶的流失乃至整
條鏈競爭力的下降。而在供應鏈一體化下,鏈上
企業組織方式是基于一體化的戰略聯盟或虛擬企
業的協同商務,它們是否能夠實現其共同的市場
目標,是否能夠共同地對有效顧客需求進行敏捷
反應,關鍵在于供應鏈各成員、各環節之間是否能
夠同步化運行。因此供應鏈一體化客戶管理充分
運用集成化管理思想,在對供應鏈成員核心競爭
力進行優化選擇與整合的基礎上,有效地構建出
一條“顧客服務鏈”,它強調企業戰略伙伴關系管
理,強調以面向供應商和顧客取代面向產品,從而
增加了上下游之間及與相關合作者的聯系,也增
進了相互之間保持一定的一致性,形成了具有同
步化敏捷響應顧客需求的合作網鏈。
3. 成本合成最小化
供應鏈一體化思想的精髓是:企業集中優勢
專注于核心業務,對于非核心業務則采取簡化、分
立、剝離、外購、外包等放松管制的措施。這樣,企
業以自身核心優勢資源整合協作企業資源時,總
會尋租到現有的、比企業自營更低的成本。這里
包括:一是,通過供應鏈上的無縫鏈接,能夠將供
應商、生產廠家、分銷商、零售商等企業的現存資
源進行優化整合,避免了與新產品開發相配套的
廠房、設備、營銷網絡建設的巨額投資,從而減少
了資本負擔,降低了企業自營的風險成本,實現了
產品和市場開發的成本組合最小化。二是,供應
鏈一體化基礎上的CRM是一種“拉”模式,即由顧
客需求驅動,生產、銷售根據實際顧客需求而不是
預測需求進行協調,為此,供應鏈使用快速信息流
機制把顧客需求信息傳遞給上游,系統的變動性
減少,尤其制造商、零售商面對的變動性小了,供
應鏈上的庫存降低了,成本也得到了優化;三是,
在供應鏈一體化模式下,管理信息、管理技術和物
質資源成為供應鏈節點企業的共享資源,克服了
企業“縱向一體化下“大而全”“小而全”的資源浪
費,縮短了定單履行時間,從而降低了龐大的業務
管理成本,等等.
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