CRM系統(tǒng)：基于BSC 的客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略模型及應(yīng)用

基于BSC 的客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略模型及應(yīng)用 孟慶良1 , 韓玉啟1 , 孟　文1 , 2 (1. 南京理工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院,南京210094 ;2. 徐州工程機(jī)械集團(tuán)營銷公司,江蘇徐州221006) 　　摘要:在分析客戶關(guān)系管理(Customer Relationship Management , CRM) 實踐失敗原因的基礎(chǔ)上,結(jié)合平衡計分卡 的優(yōu)勢,建立了基于平衡計分卡的CRM 戰(zhàn)略模型,通過從財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)與成長四個視角的分析,鑒別出支 撐CRM 戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程、資源、技術(shù)和能力。最后通過徐州工程機(jī)械集團(tuán)營銷公司的實證分析驗證了該模型的可 行性和有效性。 關(guān)鍵詞:客戶關(guān)系管理;平衡計分卡;戰(zhàn)略模型 中圖分類號:F274 　　文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 一、引言 隨著市場競爭的加劇和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的盛行,客戶 的角色正逐漸改變,從單一的消費(fèi)者變成消費(fèi)者、共 同經(jīng)營者、價值共同創(chuàng)造者等多重角色,客戶的地位 變得十分重要。企業(yè)要想持續(xù)贏利必須與客戶保持 良好的客戶關(guān)系。因此,客戶關(guān)系管理(Customer Relationship Management ,CRM) 已成為當(dāng)今學(xué)術(shù)界 及企業(yè)界研究的熱點(diǎn)。 CRM 是增強(qiáng)企業(yè)競爭力的關(guān)鍵,對企業(yè)和客戶 都產(chǎn)生了重大的影響。實施CRM 戰(zhàn)略可以為企業(yè) 帶來巨大收益,如為客戶創(chuàng)造大量的有形和無形價 值,增加客戶保持率和客戶忠誠率,提高客戶利潤 率,增強(qiáng)渠道管理的有效性,提升產(chǎn)品和服務(wù)的客戶 化,提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等。這些都驅(qū)使企業(yè)在 CRM 實踐方面大量投資,但Gartner Group 統(tǒng)計報 告表明〔1〕,大約有55 %的CRM 項目未產(chǎn)生任何收 益。因而,大量的學(xué)者和咨詢機(jī)構(gòu)力求發(fā)現(xiàn)其失敗 的原因: Rigby , Reicheld 和Schefter〔2〕指出企業(yè) CRM 實踐失敗主要原因有四: ①在建立客戶戰(zhàn)略前 實施CRM 技術(shù); ②在建立以客戶為中心的組織前 安裝CRM 系統(tǒng); ③認(rèn)為CRM 是技術(shù)密集型系統(tǒng), 認(rèn)為越多技術(shù)對進(jìn)行CRM 實踐越好; ④慢慢的跟 蹤客戶, 而不是討好客戶, 從而導(dǎo)致客戶反感。 Booz , Allen and Hamilton Inc〔3〕調(diào)查發(fā)現(xiàn)企業(yè)實施 CRM 失敗源于三方面的原因: ①把技術(shù)作為客戶戰(zhàn) 略的主要驅(qū)動因素; ②依賴模糊的期望而不是清晰 的客戶戰(zhàn)略; ③沒有把組織的資源與客戶戰(zhàn)略聯(lián)系 在一起。由此可以看出,成功實施CRM 的前提: ① 首先必須把CRM 視為一種戰(zhàn)略,并且對其清晰界 定; ②與CRM 戰(zhàn)略相匹配的組織革新; ③支持 CRM 戰(zhàn)略的資源、技術(shù)和能力。因此,選擇一套結(jié) 構(gòu)性的方法去描述CRM 戰(zhàn)略,能滿足以上這三個 條件,顯得十分必要。目前,這方面的研究還十分稀 少。 本文首先分析了CRM 戰(zhàn)略的內(nèi)涵,并討論了 目前存在的CRM 戰(zhàn)略描述模型,然后分析了平衡 計分卡(Balanced Scorecard ,BSC) 作為CRM 戰(zhàn)略描 述工具的優(yōu)點(diǎn),從而建立了一個基于平衡計分卡的 CRM 戰(zhàn)略描述模型。最后,通過對徐州工程機(jī)械集 團(tuán)營銷公司的實證研究驗證該模型的可行性和有效 性。 二、CRM 戰(zhàn)略及傳統(tǒng)描述方法分析 (一) 傳統(tǒng)描述方法的局限 CRM 是一種商業(yè)戰(zhàn)略,它的本質(zhì)是采用先進(jìn)的 信息技術(shù)來獲取客戶數(shù)據(jù),分析客戶行為和偏好特 征,為客戶提供個性化的產(chǎn)品或服務(wù),培養(yǎng)客戶的長 期忠誠,以實現(xiàn)客戶收益最大化和企業(yè)收益最大化 之間的均衡,從而使企業(yè)獲取持續(xù)盈利〔4〕。CRM 強(qiáng) 調(diào)的是以客戶為中心的理念。隨著客戶角色的逐漸 改變,企業(yè)與客戶交互渠道的多樣化,增加了CRM 戰(zhàn)略實施的復(fù)雜性。 Winer〔4〕提出了一個較為完整的CRM 描述模 型,共包括建立數(shù)據(jù)庫、分析、客戶選擇、客戶定位、 關(guān)系營銷、隱私問題和評價矩陣等七個過程。但其 模型中的因果關(guān)系并不明顯,并沒有清晰地鑒別 CRM 的關(guān)鍵技術(shù)和能力。Adrian 和Pennie〔5〕建立 了一個面向過程的CRM 戰(zhàn)略描述模型,包括戰(zhàn)略 建立過程、價值創(chuàng)造過程、多渠道整合過程、績效評 價過程和信息管理過程,并提出鑒別這些過程的準(zhǔn) 則。但這些過程之間的優(yōu)先秩序并不明顯,不能很 好地指導(dǎo)CRM 實踐,同時也為涉及到支撐CRM 的 關(guān)鍵技術(shù)。李純青等人〔6〕提出了一個基于知識管 理的動態(tài)客戶關(guān)系管理模型,局限于以知識視角研 究CRM 戰(zhàn)略。還有一些學(xué)者基于波特的價值鏈理 論來描述和構(gòu)建CRM 戰(zhàn)略,強(qiáng)調(diào)CRM 的主要環(huán)節(jié) 和支持條件〔7 - 8〕,這對鑒別CRM 關(guān)鍵技術(shù)和能力 也不是很理想。 總之,前人對CRM 戰(zhàn)略描述問題做了有意義 的探索,但具有一定的局限性,其主要原因可歸結(jié) 為,一是CRM 戰(zhàn)略本身的復(fù)雜性所致;二是選擇的 描述工具不當(dāng)。因此,要有效地評價CRM 的有效 性,選擇恰當(dāng)?shù)拿枋龉ぞ呤种匾? ( 二) 平衡計分卡是描述CRM戰(zhàn)略的適合工具 1992 年,Kaplan 和Norton 首次提出了平衡計 分卡的概念,建立了包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、 學(xué)習(xí)與成長四個視角的評價準(zhǔn)則。1996 年,他們又 提出一個三層結(jié)構(gòu)用于表述上述四個視角,即使命、 目標(biāo)和測量方法。指出不同的市場環(huán)境、產(chǎn)品戰(zhàn)略 和業(yè)務(wù)單元需要不同的計分卡去匹配他們的使命、 戰(zhàn)略、技術(shù)和文化〔9〕。平衡計分卡突破了傳統(tǒng)的以 財務(wù)為核心的測量評價體系,把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與 實現(xiàn)過程、企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績與未來的獲利能力聯(lián)系 起來,以一個不同視角的平衡觀點(diǎn)來綜合評價企業(yè) 的業(yè)績,對企業(yè)進(jìn)行績效評估具有重大的意義,受到 實業(yè)界和學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注。在起始階段,平衡計 分卡主要用于企業(yè)的業(yè)績評價,后來轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N有 效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng),并得到廣泛應(yīng)用。把BSC 作為 描述CRM 戰(zhàn)略的適合工具,主要因為它具有以下 優(yōu)點(diǎn): (1)BSC 兼顧短期和長期目標(biāo)、結(jié)果和結(jié)果的驅(qū) 動因素、硬的財務(wù)指標(biāo)和軟的非財務(wù)指標(biāo)的平衡,因 而能全面描述CRM 戰(zhàn)略,在確定CRM 戰(zhàn)略目標(biāo)的 同時,鑒別實現(xiàn)CRM 戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程、所需要的資 源和能力; (2)BSC 適合運(yùn)用于業(yè)務(wù)和技術(shù)的集成領(lǐng)域。 通過因果關(guān)系鏈可以把業(yè)務(wù)和技術(shù)清晰的鑒別出 來。 (3)BSC 強(qiáng)調(diào)客戶視角,很適合應(yīng)用于CRM 戰(zhàn) 略描述; (4)BSC 面向目標(biāo)管理,以一個規(guī)范的、持續(xù)恒 定的方式來描述CRM 戰(zhàn)略,使企業(yè)對CRM 有更清 晰的認(rèn)識,為CRM 實踐建立一個規(guī)范的框架; (5)BSC 面向過程管理,強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略實施過程是一 個動態(tài)過程,要不斷地監(jiān)測業(yè)務(wù)流程并對流程進(jìn)行 持續(xù)改進(jìn)。 三、基于BSC的CRM 戰(zhàn)略模型 ( 一) CRM戰(zhàn)略實施過程 CRM 戰(zhàn)略實施過程是一動態(tài)過程,如圖1 所 示。首先,確定CRM 的宗旨和目標(biāo),建立CRM 戰(zhàn) 略,找出關(guān)鍵確定因素,通過因果關(guān)系,鑒別時CRM 戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程、資源和技術(shù),并對目標(biāo)進(jìn)行具體 化。最后,運(yùn)用平衡計分卡對CRM 有效性進(jìn)行評 價,對CRM 戰(zhàn)略是否按原計劃實施進(jìn)行反饋的同 時,也對戰(zhàn)略本身是否可行進(jìn)行反饋,即評價過程是 一個雙循環(huán)學(xué)習(xí)的過程,保證企業(yè)有效執(zhí)行戰(zhàn)略的 同時,能對瞬息萬變的市場環(huán)境做出快速反應(yīng)。 ( 二) 基于平衡計分卡的CRM戰(zhàn)略模型 依據(jù)客戶關(guān)系管理戰(zhàn)略的內(nèi)涵,結(jié)合BSC 理 論,可以建立如圖2 所示的CRM 戰(zhàn)略描述模型。 強(qiáng)力推薦： 天柏客戶關(guān)系管理系統(tǒng) 天柏客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）是一款集專業(yè)性、實用性、易用性為一體的純B/S架構(gòu)的CRM系統(tǒng)，它基于以客戶為中心的協(xié)同管理思想和營銷理念，圍繞客戶生命周期的整個過程，針對不同價值的客戶實施以客戶滿意為目標(biāo)的營銷策略，通過企業(yè)級協(xié)同，有效的“發(fā)現(xiàn)、保持和留住客戶”，從而達(dá)到留住客戶、提高銷售，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目的。通過對客戶進(jìn)行7P的深入分析，即客戶概況分析(Profiling)、客戶忠誠度分析(Persistency)、客戶利潤分析(Profitability)、客戶性能分析(Performance)、客戶未來分析(Prospecting)、客戶產(chǎn)品分析(Product)、客戶促銷分析(Promotion)以及改善與管理企業(yè)銷售、營銷、客戶服務(wù)和支持等與客戶關(guān)系有關(guān)的業(yè)務(wù)流程并提高各個環(huán)節(jié)的自動化程度，從而幫助企業(yè)達(dá)到縮短銷售周期、降低銷售成本、擴(kuò)大銷售量、增加收入與盈利、搶占更多市場份額、尋求新的市場機(jī)會和銷售渠道，最終從根本上提升企業(yè)的核心競爭力，使得企業(yè)在當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。 關(guān)鍵詞：CRM,CRM系統(tǒng),CRM軟件,客戶關(guān)系管理,客戶管理軟件,客戶管理系統(tǒng),客戶關(guān)系管理軟件,客戶關(guān)系管理系統(tǒng)