逃離培訓業，還是留下？

編者按：逃離，還是留下？在任何一個行業，都是永恒的話題，培訓亦如此。逃離培訓業，與幾大原因分不開：土、累、不賺錢。其實，逃離還是留下，是一個假命題，任何一個行業跳進跳出都是常態。只不過身處局中，目光所及之處都是圍墻，需要跳出五行外，不在此山中。教育行業十五年從業者、原新東方VIP部總監肖一輝，撰文討論教育行業去與留的問題：
今天又有一位培訓業同行轉行了。“哥，我不干教育了，8月份就離開北京?！薄叭ツ膬喊l展呢，哪個行業？”他深吸了一口煙,“東莞?！?br />“也行啊......剛需，都是服務業?！?br />“您誤會了。我上那兒開連鎖東北燒烤，O2O，十平米，24小時營業，一個店每月4萬多收入。接下來開遍東莞，那兒的人夜里不睡覺的，完事兒了還用APP點烤串兒。”
這位朋友勤奮而細心，是典型的培訓業優質人才。教過課，管過校區，開拓過大區業務，也創過業，最后決定不惜沉沒成本，徹底離開。他不是個案，資深從業者的絕望彌漫四周，行業內外的流動性正經歷歷史最高峰。
離開以后怎樣呢？有轉型成功的。業內喜歡拿我的前同事，比特幣土豪李笑來舉例?！皫资f投資虛擬幣發橫財了，三年賺了幾個億?！边@種八卦，就算是說說，嘴上也是很有快感的。也有失意的，重新回到培訓業溫暖而農耕的懷抱，依然口活吃飯，寫書刨食。但不好的我們都屏蔽了，人們喜歡聽傳奇。當然，沒離開牌桌的也有終于翻盤的，這兩年快速增長的教育類公司同樣不少，沉寂了三四年的教育資本市場又熙熙攘攘了。
所以，逃離還是留下，其實是個假問題，任何一個行業跳進跳出都是常態。只不過身處局中，目光所及之處都是圍墻，需要我們跳出五行外，不在此山中。那么，真問題是什么呢？先看看從業者的生存現狀。
1、“土?！?br />“太土了這個行業，他媽再也不碰了?！贝嗽挸鲎晕业囊粋€業內好友，此君服務的學校剛被股權收購，從中套現數千萬，滿面紅光的去做投資了。的確，這個行業，無論是銷售、市場、教學教研、服務流程、人力、財務、系統建設、信息化，任何一個運營維度，和其他服務業態相比，都不可同日而語，說落后十年一點不為過。
去年夏天，我與一位美國上市教育公司高級副總同行，車上全程聽他遙控教務給一位關系戶排課，優惠方案教師排課時間地點一應俱全，頓時心生悲涼，與其說是同情他位高權重還這樣事無巨細，不如說是對自己未來的悲憫。事務的瑣碎、難以循跡、龐大的市場需求以及慢行業的特性，使得規范、優化和創新在這個行業中變得尤為奢侈，產品及管理迭代速度嚴重滯后于其他行業。Malcolm Gladwell在《異數outliers》中提到的一萬小時定律似乎不太適用于教育培訓行業，一萬小時后，你很有可能從一個土鱉變成一個大土鱉。
2、“累”。
培訓業6天工作制是行規，加班是常態，對優秀人才的損耗速度奇快，好不容易培養出來一個能當主力的，轉眼就投奔一個舒服的行業去了。“寧做太平犬，不做亂世人”。
員工累，老板更累。身處一個邊緣化的產業，被工商、城管、稅務、消防、教委、房東、物業、新勞動法層層盤剝的苦逼校長們，長期處于倒金字塔的底層，心理健康程度堪憂，家庭幸福者鳳毛麟角，嚴重心理變態者俯拾皆是，活下來的看上去大都意志堅強，目光呆滯。
3、“不掙錢”。
再苦再累都沒關系，掙不掙錢，才是要命的。低水平過度競爭，掠奪式擴張，行業暴利時代不再，還用傳統打法，十個億的盤子有可能還是運營負利潤?；o百日紅，過去幾百人的大班，在2014年暑假，變成了下圖這個樣子?！百u串兒比干培訓強多了”，去東莞的這位兄弟齜著牙勸我。
《人格和社會心理學》雜志（Journal of Personality and Social Psychology）發表過一項多倫多大學的研究成果：越是聰明人，越容易掉進常識性的認知陷阱，而這個行業聚集的，原本都是高智商人群?！耙娙怂匆姟?，洞察那些容易燈下黑的事物本質，才能讓人淡定?！洞髮W》開篇有句話，“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。”
與此相悖的，是行業現在的躁動與喧嘩。找互聯網概念融錢的，線下轉型O2O的，高管離職的，上市的，退市的，跑路的，線上的和線下的對罵，錄播的和直播的互相瞧不上，廟小妖風大，行業突然變成一個熱鬧的蛤蟆坑。不管產業如何升級，教學流程如何利用互聯網技術進行再造重組，資本如何催生泡沫，畢竟，太陽底下無新鮮事，“未識道而先居山者，但見其山，不見其道。”任何行業，無論是創業還是打工，進入之前，路徑選擇是第一位的。
試舉近十年來增速明顯的1對1培訓為例。這種最原始的教學模式，原本是不需要機構介入的，但我們看到的是各大品牌用工業化的方式，把這種模式做到了規模不經濟的格局。行業內1對1模式能做到規模又經濟的，都不是獨立運營，大多是像新東方的VIP部，學而思旗下的智康，這種靠品牌溢出，內部招生來獲得訂單的非典型案例。

為什么1對1規模不經濟，而且是行業中最累的？
首先是因為1對1行業相對班課模式而言管理變量陡增，導致運營漏洞百出，任何一個漏洞都有可能導致丟單，這就是為什么最早引入ERP、CRM進行工業化管理的學大獲得了先機而搶先上市，因為1對1行業除了銷售作為第一引擎外，堵漏可以說是第二大引擎。這些堵漏都得靠人，邊際成本幾乎是剛性的，一旦擴張后現金流無法去覆蓋高企的房租、裝修、固定人員工資等不變成本，再加上人員招聘、選址等高度不可控因素，規模越大利潤率越低幾乎就成了鐵律。
其次是錯誤的生產關系。經濟學常識告訴我們，組織的存在意義在于可以平抑交易成本。對于機構而言，想要降低交易成本，提高溢價，最理想的組織關系是機構黏住學員，機構同時黏住教師。換句話說，教師和學生都離不開機構。而現實是，極少有機構會真正在教學教研上進行投入，機構的存在意義只是利用信息不對稱去賺取差價（俗稱中介），或用重資產方式（店面規?；┤プ鲂湃伪硶?，那么，這些價值在銷售行為完成后就基本消失了。由于教師可以完成生產的全過程，結果就變成了教師黏住學員，平衡被徹底打破。此時機構有3種選擇：
1、不得不用更大的黏著力去黏住教師
2、降低教師的重要性從而降低黏著成本。
3、加強對機構對學員的粘性
第一種選擇，無外乎用漲薪、績效激勵、合同約定、企業文化去綁定教師，但這幾種方法的空間實在捉襟見肘，試過的都知道是什么結果。
第二種，降低教師的重要性從而降低黏著成本。校長們最喜歡掛在嘴邊的，“教學標準化”。特別是中小學1對1的創業者們，一提起被老師們各種漲工資的要挾就恨得牙癢。
也難怪校長們沒轍。讓教師和學生進行單獨配對，就如同把自己親生閨女和一個小伙子共處一室，你已經失控了。教師脫離組織的種子，還沒等你親手種下，基因就已確定。原本指著通過續費來獲得點邊際利潤的經營者們，就像辛苦把孩子拉扯大后指著養兒防老的爹娘們，目送著他們的背影，漸行漸遠。有個1對1規模做到快1個億的同行用一句糙話比喻自己，這兩年，他就像屎殼郎碰到竄稀的，楞刨不到食：只有理財收益，沒有運營利潤。
校長們羨慕學而思，因為學而思的確淌出了一條標準化的路。學而思，把老師定義為演員，劇本給你們寫好，照著演就行。這個模式就先進許多了。但是校長們說，這個學不來啊，創始人的基因我沒有，時間長尾我也沒有，更可怕的是，人家還砸錢做教研布局互聯網，而我每天還在琢磨辦公室里用什么牌子的桶裝水，A4紙是單面打印還是雙面打印。
其實，學不來的真正原因是這個：教學標準化，只適合教學內容少，相對容易被框定的產品。例如標準化考試（托福、雅思、公務員、研究生入學、司法考試等），被切片的短期班課產品（學XX），或者是低幼人群的英語產品等。中小學1對1的從業者，你的行業本質并不是提供產品，而是服務終身化，想做標準化，就是在死路上狂奔。內容變量之巨，看看現在各種題庫網就明白了。
第三種方法，加強學員的粘著力，制造客戶的高遷移成本。龍文學校在這方面開創了一個新局面，以社區化的方式急速布點，離家近使得學員家長的忠誠度異常的高，補課本來就苦，誰也不愿意舍近求遠。但是這種忠誠度是被動忠誠度，是一種強制綁定關系，強制綁定必然是高成本的。例如高教師招聘和培訓成本，高房租成本（底商，禁不起房東坐地漲價），伴隨這種強制綁定的還有隱性的高市場成本，即家長和學員的怨怒，高忠誠度未必是高滿意度，雖然他們未必以退費來表達不滿。我們經?？吹剑N近社區的培訓機構，一旦旁邊再開一家機構，就如同社區商超一樣，兩家日子都不好過，原因很簡單，產品都是同質的。不僅是教育行業，任何高強制綁定的商業模型，往往伴隨著隱性的低抗風險能力，這種商業模型壽命往往不會太長，雖然在初期一定會見奇效。典型的就是分眾傳媒，逼著你在等電梯的時候盯著液晶屏看，現在好了，大家都盯著手機看了。
邏輯分析到這，如果我們認為路都堵死了，那就印證了上文中說到的，疲于應付短期回報的聰明人們無法正視的，甚至不愿意正視的，往往就是埋藏在底層的常識，這些常識，通常都是事物的本質。
商業智慧的最高境界是什么？讓客戶產生“癮”。這也是常識，但埋得很深。具體的說，就是用軟性手段去高度綁定客戶。游戲行業、博彩業、色情業、7-11、微博、微信，這些都是顯而易見的成癮模式，但在培訓業，往往不容易被窺探到。
拿新東方舉個例子。
很多局外人并不能真正理解這么多年新東方高速增長的真正引擎是什么。深入洞察，你會發現最后還是人性的力量在起作用。新東方的分項教學配合打分制，把生產過程打碎了，實行分工，將每個教師的能量限制在某個單項能力中，同時并以學員打分制去激發教師的戰斗力。小知識分子的特點是面子比天大，打分要是低了，這比拿不到獎金還痛苦，這就逼著教師使出渾身解數去展現敬業、將考試規律的歸納和演繹能力推向極致，甚至用泛娛樂化的方式去取悅學生。這個結構的設置妙處在于，對外，極大提升了用戶體驗，每個教師都像舊時里梨園行的演職人員一般，使出渾身解數去贏得看官的打賞，對內，每個人看似重要，又不能單獨完成生產全過程，離職門檻被抬高了。
這就是對學員的軟性綁定。在苦逼學習的時候，需要有人給你提綱挈領的方法論，勵志，用笑話排遣苦悶，需要有人溫暖你的心，這些，新東方都做到了，而且是一幫人每天都在挖空心思干的事情。表面看上去，好像是臺上教師單向傳授知識，實際上，是一群學員與教師的深度心靈溝通，達成高度心理契約。所以，新東方就成了結社的地方，一個類宗教組織。
那么，1對1行業能不能也讓客戶成癮呢？當然可以。社區化，離家近能讓人上癮，因為人性中的“懶”使然，但這還不夠高級，因為客戶內心還有更深層需求。1對1學員真正需要的，是“陪伴”，是一個能幫助他解決執行力不足的“狠角色”，是一個能盯著他按時吃藥按時鍛煉的“護士團隊”，而不僅僅是一個名師，或者是一個定期催他消耗課時的學管師。家長需要的，是能將孩子的所有學習問題都外包出去，以解決他們作為父母的“懶”、“不負責”、“家庭教育無能”所留下的一堆麻煩事，這些都藏在他們內心最陰暗的角落里，而他們說不出來，也不愿意正視。
怎樣做到？完全可以借鑒別的服務行業，美容業、餐飲業、酒店業、航空業，這些行業都和培訓業有相似性，但服務更體系化，更系統化，更IT化，培訓業在這些方面的水平和它們都不在一個時代上。他們的經驗進行本土化復制，把ERP、培訓體系、績效、合伙人機制這些核心系統引進來，搞定培訓業并不是不可實現的。
但因為我們太累了，所以就不去琢磨這些事了。還有校長說，我想搞，但成本太高啊。我想說的是，既然你能創造高附加值，為什么你不敢高定價？定價定天下，教育資源本身就應該是稀缺的，為何我們要賤賣？
所以，1對1行業的問題在于，從業者的掠奪心態造就了整個行業價值鏈的錯位，教學服務不行，所以依靠銷售忽悠，銷售不好忽悠最后指望市場燒錢，市場燒錢也沒用因為產品同質化，同質化當然不能定高價，不能定高價就沒有成本去搞好教學服務。永遠都在這個死循環中出不來，最后的結果是一切都是擰巴的，所謂“惡花結不出善果”。
洋洋灑灑說到這，有人說了，還是苦啊，我在1對1行業耕耘10來年了，我早就想享受生活了，不怕在苦海里，就怕苦海無涯啊。
這說明，還有更高級別的常識是我們容易無視的，比如商業周期。選對行業周期，遠遠比如何精心運作要重要百倍。最怕的是，你把自己的企業當兒子，養一輩子，恨不得最后和他同歸于盡。新東方趕上了90年代自費留學開放的周期，而且身處中國頂尖學府地段，師資學員一應俱全，勢能一目了然。學而思趕上小升初政策，龍文抓住了社區化的第一波行情……那些跟風的，沒有一個做的輕松，不掙錢，團隊也累。有些精明的創始人，早已套現轉行，留下一些跟隨者苦苦追隨。
所以，要不要離開培訓行業，是否要再造培訓業流程，是否要互聯網思維，取決于你是否選對路徑。如果太辛苦腦子亂，就停下來想想。任何一個行業，用回顧歷史的方式看，每個階段都有大機會，特別是這樣一個一切都快速迭代的年代。
逃遁是人的本能。選對路徑，不是建立在對現有事物的回避和否認上的，而是建立在對未來的清醒認識上的。路徑選擇前對事物本質的洞察，以及具備應有的商業常識，是讓自己不深陷迷局的必要條件。
本人也走在創業路上，這幾年一路跌跌撞撞，但也堅持走了下來，苦逼之余逼迫自己低頭走路更要抬頭看路。有一位我的老領導，這兩年一直在我耳邊念叨一句話，“錢是算出來的，不是掙出來的”。與各位培訓業同行共勉。
（來源：多知網）