突破瓶頸，經(jīng)營學(xué)習(xí)——讓培訓(xùn)超越 CEO 與業(yè)務(wù)部門的期望
近年來，很多中國企業(yè)經(jīng)歷著市場快速變化和自身快速發(fā)展的雙重挑戰(zhàn)，它們越來越發(fā)現(xiàn)制約著企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)和持續(xù)發(fā)展的最重要因素，不是資金、不是市場，而是人才。越來越多的 CEO 意識到，人才的供給成為需要解決最核心問題之一，他們也越來越多地提及到“人才”、“繼任人”、“后備干部”、“高潛人才”、“領(lǐng)導(dǎo)力”等詞匯，這就給企業(yè)中負(fù)責(zé)培養(yǎng)人才的培訓(xùn)部門提出了更高的要求。
在此環(huán)境下，中國企業(yè)的培訓(xùn)比以往更加蓬勃地發(fā)展。一方面，中國企業(yè)對人才的迫切需求對培訓(xùn)提出了更高的要求；另一方面，中國培訓(xùn)也在近年來不斷地向西方學(xué)習(xí)的過程中逐步提升。我們可喜地看到，一部分企業(yè)已經(jīng)跳出傳統(tǒng)的拼課模式，他們的培訓(xùn)越來越體系化，課題越來越豐富，形式越來越多樣，逐漸涌現(xiàn)出如寶鋼人才開發(fā)院、銀聯(lián)培訓(xùn)中心、阿里巴巴學(xué)院、蘇寧大學(xué)等優(yōu)秀的企業(yè)大學(xué)或培訓(xùn)單元。
從這些領(lǐng)先的中國企業(yè)培訓(xùn)單元中，我們能夠看到以下幾大趨勢：
1、體系化，逐漸建立起企業(yè)的培訓(xùn)體系，多以課程體系為標(biāo)志；
2、平臺化，上了企業(yè)專屬的 e-learning 平臺；
3、形式多樣化，混合式學(xué)習(xí)應(yīng)用了起來，不乏“行動學(xué)習(xí)”、“績效改進(jìn)”、“教 練輔導(dǎo)”這樣很高層次的培訓(xùn)方式。
特別是 2010 年之后，步入此培訓(xùn)“三化”行列的中國大型企業(yè)快速增加，帶動中國一線企業(yè)的培訓(xùn)工作快速接近國際上的優(yōu)秀水平。時至今日已經(jīng)不比西方企業(yè)的培訓(xùn)落后多少了。
那么現(xiàn)在的問題是，我們做了這么多，有沒有達(dá)到 CEO 和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人對人才的期望呢？當(dāng)然有進(jìn)步，但仍然沒有比較好的解決。因為無論是體系化、平臺化還是多樣化，培訓(xùn)單元或 HR 都是站在自己的角度做的，雖然培訓(xùn)工作比以前豐富很多也專業(yè)很多，但對于我們的內(nèi)部客戶——組織和員工——來講，感覺培訓(xùn)仍然隔著一層，學(xué)習(xí)效果提升還不夠。并且，培訓(xùn)工作在這些年發(fā)展過程中，仍然有諸多老問題揮之不去，而現(xiàn)在隨著培訓(xùn)做得越來越多，又暴露了一些新問題。筆者經(jīng)過大量的實踐和觀察，總結(jié)出來的以下幾大挑戰(zhàn)。
現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)的挑戰(zhàn)
價值瓶頸
中國大型企業(yè)的培訓(xùn)，大多有一定的基礎(chǔ)，他們幾乎都能說清楚自己的工作成績——諸如運營了多少人次的培訓(xùn)、平臺上線多少門課程、應(yīng)用了多少種學(xué)習(xí)方式等等。然而幾乎很少的企業(yè)能夠說清楚一個問題——做過的培訓(xùn)究竟為公司、為業(yè)務(wù)部門、學(xué)員帶來了什么價值。更具體點說，我們在培訓(xùn)工作中，通常會體會到以下四大挑戰(zhàn)：
挑戰(zhàn) 1 - 培訓(xùn)效果不直接，公司和業(yè)務(wù)部門沒感覺
很多培訓(xùn)人士組織培訓(xùn)，過程中費了很大勁，但結(jié)果是業(yè)務(wù)部門仍然不領(lǐng)情。培訓(xùn)的付出并沒有贏得業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可和尊重。相反，業(yè)務(wù)部門會感到培訓(xùn)部門所提供的培訓(xùn)，與業(yè)務(wù)隔著一層，看不到實際的效果。換句話說，就是我們培訓(xùn)所提供的內(nèi)容是一回事，而業(yè)務(wù)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)每天所思考和頭疼的是另一回事。這必然會造成，領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門對培訓(xùn)毫無感覺，雖然他們可能下意識覺得培訓(xùn)重要，但實際上沒有真實體會到培訓(xùn)的價值。
很多企業(yè)培訓(xùn)的從業(yè)者，都經(jīng)歷過這樣的窘境。年初時候很多人都會在大會小會上嫌培訓(xùn)不夠。但年中我們真的按他們所說的要求安排了培訓(xùn)，他們又不積極參與。等到了年底，又嫌培訓(xùn)不夠。是業(yè)務(wù)部門的問題嗎？不是，是因為培訓(xùn)從業(yè)者沒有理解培訓(xùn)的價值，沒有足夠的專業(yè)力，要么沒有真正挖掘到內(nèi)部客戶的真實價值訴求，要么沒有能力設(shè)計并實施好的培訓(xùn)項目來滿足內(nèi)部客戶。
挑戰(zhàn) 2 –學(xué)員期望值快速升級，需要不斷找“新東西”來填補
怎么才能得到認(rèn)可呢？以往我們經(jīng)常采用的方法是，不斷地找好課程、好老師來給學(xué)員培訓(xùn)，以博得學(xué)員的滿意度。開始這樣做會奏效，但時間長了會有問題。很多培訓(xùn)工作者會有這樣的困惑：“學(xué)員們課程上過很多了，什么好老師都聽過了，明年再上點啥，頭疼??”。學(xué)員聽過的課多了，見過的老師多了，口味越來越高。以后再作培訓(xùn)，他們只能接受不一樣的課程、更大牌的老師。逼得培訓(xùn)組織者花重金，不斷地請來大牌人物來講課，或者把學(xué)員送到各大名校。再后來，只能花更多的錢送到國外去學(xué)習(xí)。
另一種伴隨現(xiàn)象是，學(xué)員所聽過的內(nèi)容越來越多，腦子里各種理論龐雜而混亂。這些內(nèi)容多半并沒有應(yīng)用于實際工作，學(xué)員卻被大量的課程培養(yǎng)成了“培訓(xùn)課程評論家”。一上課，學(xué)員們就能給上課的老師品頭論足，經(jīng)常可以聽到學(xué)員的評論“這個我聽過”、“這個老師是 XX 類型的”、“老師氣場不夠”等等。這樣在潛移默化間，學(xué)習(xí)者忘記了自己的學(xué)習(xí)，而把課堂當(dāng)成了“課程鑒賞”的場所。
這樣的培訓(xùn)工作，最終會導(dǎo)致培訓(xùn)陷入費力不討好的境地。很多培訓(xùn)者還會碰到一種尷尬的情況：調(diào)研得知領(lǐng)導(dǎo)說要上某一主題的課程，安排過這個主題的培訓(xùn)課以后，明年再調(diào)研，領(lǐng)導(dǎo)還說要上這個主題。有些企業(yè)年年要上“團(tuán)隊管理”，學(xué)員們聽了“團(tuán)隊管理”各種流派的理論和方法論，都快成了“團(tuán)隊管理”的理論家了，但是真到了實際工作中，團(tuán)隊管理依然很差。
由此可見，以不斷上新課、請新老師為生命線的培訓(xùn)模式是不可持續(xù)的。因為這樣的上課對學(xué)習(xí)者實際能力沒有多大幫助，學(xué)員的領(lǐng)導(dǎo)不會感到培訓(xùn)有什么實質(zhì)效果。培訓(xùn)者要不斷地費勁找越來越高端的培訓(xùn)資源，但業(yè)務(wù)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)卻越來越看不到培訓(xùn)的價值。
挑戰(zhàn) 3 – 培訓(xùn)形式主義，華而不實
既然培訓(xùn)課程不能滿足公司的期望，那么應(yīng)用不同的培訓(xùn)形式是另一個辦法。隨著中國培訓(xùn)業(yè)的發(fā)展，越來越多的培訓(xùn)形式被企業(yè)所引入。然而，很多企業(yè)并不理解這些新的學(xué)習(xí)方式的精髓，以拿來主義的態(tài)度，花錢請咨詢公司或者專家來做，往往造成學(xué)習(xí)方式機械拼湊，其效果華而不實。目前，在學(xué)習(xí)方式的濫用方面，有兩種錯誤路線。
1、花哨路線。
很多培訓(xùn)者往往傾向于用好玩、有趣的方式來吸引和取悅學(xué)員。比如在 e-learning 的應(yīng)用方面，很多人用大段的影片、flash 動畫等很炫的形式，以為這樣就能讓學(xué)員喜 歡學(xué)。這種做法實際上是不理解學(xué)員、不理解 e-learning 學(xué)習(xí)的表現(xiàn)，現(xiàn)代企業(yè)的學(xué)習(xí)者工作節(jié)奏快、忙碌，沒有大段的時間看電腦學(xué)習(xí)。就算學(xué)員喜歡看大片，也不會愿意到 e-learning 學(xué)習(xí)平臺上看，他們大可直接去影院看真正的電影。
這種花哨的形式，可能前兩次用還可以。時間長了，學(xué)員們會覺得投入了時間，雖然玩得還可以，但沒有什么收獲。逐漸的，培訓(xùn)單元會被學(xué)員和業(yè)務(wù)部門看成“活動組織部”，沒有專業(yè)性也沒有價值。
2、作業(yè)路線。
既然玩的方式不管用，而領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門又希望培訓(xùn)能夠帶來實效，那么好像“行動學(xué)習(xí)”、“績效改進(jìn)”等高檔的學(xué)習(xí)方式比較好。這些學(xué)習(xí)方式，其本質(zhì)就是讓學(xué)員把解決問題的任務(wù)帶到實際工作中，與業(yè)務(wù)問題結(jié)合，這樣不就能真正看到學(xué)習(xí)的效果了嗎。道理是如此，但是實際操作起來卻是困難重重。
這種方式換句話說就是給學(xué)員留作業(yè)，讓他們在工作中解決問題。以行動學(xué)習(xí)為例，絕大多數(shù)做過行動學(xué)習(xí)的培訓(xùn)管理者都會看到這個現(xiàn)象：各小組只有組長在忙活，組員都不怎么參與。大家不投入所以成果很虛，只能靠最后突擊“包裝”應(yīng)付成果匯報。為什么會這樣呢？根源在于培訓(xùn)管理者沒有能力駕馭這種高級的學(xué)習(xí)方式，沒辦法控制學(xué)員，讓他們用業(yè)余時間好好做作業(yè)。在項目設(shè)計階段，很多培訓(xùn)管理者只看到行動學(xué)習(xí)能夠產(chǎn)生什么效果，但沒看到要想產(chǎn)生這樣的效果必須克服什么樣的風(fēng)險和困難，不明白過程中需要如何管理和整合什么資源。一言以蔽之，培訓(xùn)管理者沒有具備各種學(xué)習(xí)方式的專業(yè)理解和管理能力。
挑戰(zhàn) 4 –如何評價培訓(xùn)產(chǎn)出
最后這個挑戰(zhàn)是困擾著培訓(xùn)界很多年的問題。但是有趣的是，這個問題實際上是個“偽命題”。因為我們驚奇地看到，凡是培訓(xùn)做得很優(yōu)秀的企業(yè)（比如 GE、中糧、平安），在這個問題上都有個共同的特點，就是當(dāng)你問及他們?nèi)绾卧u價培訓(xùn)產(chǎn)出時，他們的回答都是“不評價”。是這些企業(yè)真的不在乎培訓(xùn)的效果嗎？當(dāng)然不是，這些培訓(xùn)優(yōu)秀企業(yè)的高管和業(yè)務(wù)部門感受到了培訓(xùn)為企業(yè)帶來的幫助，看到了培訓(xùn)的價值，所以他們并不就糾結(jié)于培訓(xùn)到底怎么評價，到底有多少 ROI。
實際上企業(yè)的 CEO 對于培訓(xùn)并不奢望能夠帶來多少財務(wù)上的收入，他只是希望培 訓(xùn)能夠真的輸出人才、能夠解決實際問題。但是，當(dāng)培訓(xùn)沒有讓企業(yè)、沒有讓業(yè)務(wù)部門感受到價值時，就會被問到評估問題。因為內(nèi)部客戶們不知道培訓(xùn)搞了這么多，花了很多錢，到底回報是什么。也就是說，只有培訓(xùn)做得不夠好，大家感受不到價值時，才會被追問培訓(xùn)效果評估。
把培訓(xùn)當(dāng)成價值單元去經(jīng)營
經(jīng)營學(xué)習(xí)
在我看來，創(chuàng)造價值比證明價值更重要，培訓(xùn)要當(dāng)成價值單元去經(jīng)營，而不是運營單元。之所以培訓(xùn)價值不明顯，內(nèi)部客戶感受不到，其根源就在于，一直以來培訓(xùn)管理者都把自己定位于“運營單元”，僅僅定位為“支持”、“運營”、“行政管理”的角色。打個比方，就像“圖書館管理員”，架子上的書籍越來越多，但大家喜歡看的不多。很多培訓(xùn)工作者和培訓(xùn)管理單元，缺乏對“客戶”——即學(xué)習(xí)者和組織——的洞察，缺乏對“產(chǎn)品”—— 即學(xué)習(xí)內(nèi)容、方式和項目——的價值化設(shè)計和有效性管理，缺乏對“組織”——即培訓(xùn)管理單元——的核心能力建設(shè)。這樣的情況下，大家只能靠單純地增加各種名目的課程，增加花樣翻新的形式，增加大牌老師來展示培訓(xùn)單元的工作。
培訓(xùn)人士要突破瓶頸，以經(jīng)營思維來管理培訓(xùn)，就像經(jīng)營一家企業(yè)。我們要以學(xué)習(xí)者和組織為客戶，洞察他們的真實需求，為他們提供有效、有價值的培訓(xùn)產(chǎn)品與服務(wù)。這樣才能讓培訓(xùn)在企業(yè)中成為受人認(rèn)可的工作，才能達(dá)到甚至超越 CEO 和業(yè)務(wù)部門的期望。
如果把培訓(xùn)當(dāng)成價值單元去經(jīng)營，要從四個層面去考慮：
Level 1 – 培訓(xùn)在企業(yè)中的價值定位
我們首先要很明確我們的客戶是誰，他們對培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的價值訴求是什么。我們做培訓(xùn)的一切工作都要圍繞著為客戶創(chuàng)造的價值而展開。作為培訓(xùn)單元，大部分只有內(nèi)部客戶，包括：CEO、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人和員工三類客戶，其價值訴求如圖 1 所示。
CEO 對培訓(xùn)的訴求分成兩種。一種是希望培訓(xùn)能夠幫助他達(dá)成組織內(nèi)部的戰(zhàn)略或文化統(tǒng)一。或者是在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期和組織變革期，希望培訓(xùn)能夠幫助企業(yè)推動轉(zhuǎn)型和變革，能夠讓組織找到轉(zhuǎn)型成功的信心和實踐路徑。另一種訴求是對人的訴求，很多 CEO 需要培訓(xùn)單元能夠為企業(yè)輸送足夠的勝任人才梯隊，特別是核心崗位的領(lǐng)軍人物。
業(yè)務(wù)部門對培訓(xùn)的訴求也分成兩種。其一是業(yè)務(wù)部門所面臨的業(yè)務(wù)問題，希望能夠從培訓(xùn)中找到解決辦法。其二是希望部門中的員工梯隊能夠勝任工作，新員工可以快速上手勝任工作，老員工能夠不斷地績效提升。員工對培訓(xùn)的訴求也分成兩種。其一是希望培訓(xùn)能夠幫助其快速上手工作。其二是希望能夠幫助其上升發(fā)展。
而這些價值訴求又可以分成兩大類，一類是希望培訓(xùn)能夠幫助解決問題，也就是向培訓(xùn)要解決辦法；另一類是希望培訓(xùn)能夠輸送有能力的人才，也就是向培訓(xùn)要人要能力。作為培訓(xùn)單元一定要明確自己到底為什么客戶提供什么價值，以此為基點才能讓培訓(xùn)工作由價值。當(dāng)然，很多情況下一家企業(yè)的培訓(xùn)單元并不能滿足 CEO、業(yè)務(wù)部門和員工的所有需求，可能重點以為某一類客戶提供價值為主。但不管怎樣還是要明確自身的價值定位。
圖1培訓(xùn)內(nèi)部客戶的價值定位
Level 2 – 洞察內(nèi)部客戶的真實需求
明確了價值定位之后，就要搞清客戶到底的需求是什么。前文中所提到的四大挑戰(zhàn)，有很大程度上是因為沒有真正洞察和理解內(nèi)部客戶的需求，導(dǎo)致所提供的培訓(xùn)效果不顯，內(nèi)部客戶沒有認(rèn)可。
以往常用的培訓(xùn)需求獲取的方式有兩種，調(diào)研問卷和能力模型。但這兩種方式都有其本身的天然弱點。調(diào)研問卷是最初級的培訓(xùn)調(diào)研方式，本身效用很小。因為僅僅是問卷發(fā)出去讓業(yè)務(wù)部門和學(xué)員鉤選希望培訓(xùn)的課題，這種做法有兩大弊端。第一，業(yè)務(wù)部門和學(xué)員都不會認(rèn)真填，最多花幾分鐘應(yīng)付一下，很多領(lǐng)導(dǎo)干脆讓秘書填。第二，業(yè)務(wù)部門和學(xué)員根本不了解培訓(xùn)，不能準(zhǔn)確地給出應(yīng)該上什么內(nèi)容的建議。即使采用面談的方式，也有兩種不當(dāng)?shù)恼{(diào)研做法。第一種叫做“課程調(diào)研”，即只問對方希望上什么課；第二種叫做“能力調(diào)研”，即問對方需要提升什么能力。這兩種做法都是培訓(xùn)管理者不夠?qū)I(yè)的表現(xiàn)，因為學(xué)員和經(jīng)理人基本上不懂培訓(xùn)、不懂人才培養(yǎng)，很難說得明白和說得準(zhǔn)確，給出的調(diào)研結(jié)果都很表面和膚淺，以此為指引作的培訓(xùn)肯定達(dá)不到期望。
能力模型是一個較好的指引，并且培訓(xùn)按照能力模型去做不會有人質(zhì)疑。然而實踐中仍然碰到很多問題，總結(jié)起來可以分成三類。第一，以能力模型作為指引，經(jīng)常很滯后。因為能力模型往往是總結(jié)以前的，更新沒有那么快。第二，很多能力模型本身不適用于培訓(xùn)。因為很多能力模型主要為選人服務(wù)，其中很多能力素質(zhì)是不能通過培訓(xùn)提升的。第三，單純以能力提升為導(dǎo)向的培訓(xùn)，見效不明顯。很多工作所需要的能力被分解后，針對性地進(jìn)行能力提升對實際工作的提升難以奏效。例如：如果我們分析一個客戶服務(wù)人員，他需要做好客戶服務(wù)可能需要的是：同理心、溝通、問題解決等能力項。但是如果我們分別對他們培訓(xùn)《同理心》、《溝通》、《問題解決》三門課程，他們就能做好客戶服務(wù)嗎？很難，因為成人學(xué)習(xí)的學(xué)員很難把分別培訓(xùn)的學(xué)習(xí)內(nèi)容整合并還原到實際工作中去。這就叫做能力可分析可分解，但針對能力的培訓(xùn)不易還原。
那么好的挖掘需求的做法是什么呢？這還要從內(nèi)部客戶價值來出發(fā)。作為培訓(xùn)管理者，我們不能寄希望于簡單地問內(nèi)部客戶需要上什么課、需要提升什么能力、需要怎樣的學(xué)習(xí)方式。這些都是我們作為培訓(xùn)專業(yè)人士需要告訴這些內(nèi)部客戶的。我們要問的是，內(nèi)部客戶的業(yè)務(wù)和工作處境，他們碰到的挑戰(zhàn)以及典型的情境。通過這些信息，我們自己分析解碼，得出需要培訓(xùn)什么人群、什么內(nèi)容、什么方式。這些都是一個培訓(xùn)管理者最應(yīng)該具備的核心專業(yè)能力。
面對 CEO，我們應(yīng)該能夠進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，把 CEO 腦子里的戰(zhàn)略問題解析到學(xué)習(xí)層面。通過戰(zhàn)略解碼，分析出公司面臨哪些重要的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、變革課題，分析出戰(zhàn)略落地需要什么組織能力，分析出制約當(dāng)前發(fā)展的關(guān)鍵人群，分析出對未來發(fā)展至關(guān)重要的人才梯隊。
面對業(yè)務(wù)部門，我們應(yīng)該能夠進(jìn)行業(yè)務(wù)解碼。一方面分析出培訓(xùn)能夠產(chǎn)生幫助的核心業(yè)務(wù)問題，另一方面分析出業(yè)務(wù)部門員工勝任力體系。
面對員工，我們應(yīng)該能夠進(jìn)行崗位工作解碼。找到員工上手勝任所需要突破的典型工作任務(wù)。同時針對職業(yè)發(fā)展到不同階段的員工找到能夠幫助他們勝任該階段和下一階段的學(xué)習(xí)需求。
圖2 培訓(xùn)需求的分析
經(jīng)過了系統(tǒng)的分析，最終形成企業(yè)整體的培訓(xùn)發(fā)展全圖，包括兩個部分：人才學(xué)習(xí)地圖和重點項目需求。人才學(xué)習(xí)地圖是一張企業(yè)人才能力建設(shè)和提升的地圖，解決企業(yè)需要什么樣的人才隊伍，如何針對性地進(jìn)行勝任力提升的問題。人才學(xué)習(xí)地圖的建設(shè)和應(yīng)用具有一定的延續(xù)性，需要持續(xù)去做，逐步打造高的人才充足率，為企業(yè)發(fā)展積累和發(fā)展組織能力。重點項目需求是培訓(xùn)可以發(fā)揮作用的企業(yè)面臨的核心問題庫，解決企業(yè)當(dāng)前所面臨的為問題。重點項目需求是隨企業(yè)發(fā)展實時變化更新的，每年都不一樣。一般情況下，在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)更傾向于解決重點項目需求的部分，而穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè)更傾向于作人才學(xué)習(xí)地圖的部分。
Level 3 – 提供專業(yè)的學(xué)習(xí)供給
有了需求就要有供給。在學(xué)習(xí)供給方面，我們以往的很多做法也是前文中所提到的四大挑戰(zhàn)的重要成因。我們在學(xué)習(xí)供給方面，具有一定培訓(xùn)工作基礎(chǔ)的大中型企業(yè)往往受到兩大假設(shè)——“認(rèn)知主義”和“形式主義”——的局限。
以“建構(gòu)主義”打破認(rèn)知主義假設(shè)。
所謂“認(rèn)知主義”是成人學(xué)習(xí)當(dāng)中的一種流派。這種流派的思路，會假設(shè)學(xué)習(xí)者是靠 “認(rèn)知”信息和知識，來達(dá)成學(xué)習(xí)的。認(rèn)知主義在東方國家的教育中占據(jù)著統(tǒng)治地位。在這種假設(shè)下，培訓(xùn)教育給學(xué)習(xí)者帶來的感覺是，某個課題“我聽到了，看到了，所以我知道了”。在培訓(xùn)中，這種流派的做法是以知識為核心，學(xué)科主題為載體，不斷地授課。學(xué)習(xí)者聽過某個課題后，再學(xué)習(xí)時就不能接受同一個聽過的內(nèi)容，必須更換課題或者更換課題中的方法論。這種做法培訓(xùn)出的學(xué)員是屬于“博學(xué)”的人。他們懂得很多，甚至精通一個課題下的很多方法論。然而，知道了之后能否應(yīng)用呢？顯然“認(rèn)知主義”是不夠的，它無法幫助企業(yè)培養(yǎng)出真正實干的人。
當(dāng)前越來越被提倡的學(xué)習(xí)方法是“建構(gòu)主義”，這種流派假設(shè)學(xué)習(xí)者是靠自己“建構(gòu)”體驗和經(jīng)驗，從經(jīng)驗中達(dá)成學(xué)習(xí)。在這種假設(shè)下，培訓(xùn)教育給學(xué)習(xí)者帶來的感覺是“我做了，體驗了，總結(jié)了，所以我會做了”。培訓(xùn)中，這種流派的做法是以問題為核心，情境為載體，學(xué)員在情境下思考、交流、練習(xí)實踐，從中獲得自己的經(jīng)驗，并能夠把經(jīng)驗移植到未來。可見，在“建構(gòu)主義”的學(xué)習(xí)中，培養(yǎng)出的才是“能干”的人。
作為培訓(xùn)管理者來講，“建構(gòu)主義”的培訓(xùn)操作，要以問題為核心、以情境為載體設(shè)計學(xué)習(xí)項目。可以采用的典型的學(xué)習(xí)方式包括：行動學(xué)習(xí)、案例教學(xué)、沙盤模擬、問題研討會（微行動學(xué)習(xí)）等等。現(xiàn)在越來越多的人質(zhì)疑和看不起面授課程，但實際上面授課程中如果設(shè)計有充足的情境演練和互動，仍然可以部分達(dá)到“建構(gòu)主義”的效果。
以“學(xué)習(xí)管理”打破“形式主義”假設(shè)。
既然“建構(gòu)主義”這種與學(xué)員行為和工作聯(lián)系較大的培訓(xùn)方式能夠達(dá)成更好的效果，那么很多培訓(xùn)機構(gòu)和企業(yè)都開始趨之若鶩地開展了諸如行動學(xué)習(xí)和績效改進(jìn)等學(xué)習(xí)方式。然而做完以后，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)效果沒有預(yù)期的好，而且會碰到前文挑戰(zhàn)３所提到的問題。殊不知，不同的學(xué)習(xí)方式有著不同的特點，有其特有的風(fēng)險點，有所需要的資源投入，不是隨便就能夠駕馭的。比如資源投入這方面，對于一種學(xué)習(xí)方式，所謂的投入不僅僅是錢。如果一些培訓(xùn)管理者以為花點錢，然后全交給外部咨詢公司，那就會出問題。就拿當(dāng)下流行的行動學(xué)習(xí)來說，除了錢以外，還需要投入學(xué)員的業(yè)余時間、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和參與時間、培訓(xùn)項目組的設(shè)計和過程管理時間等等。而這些時間正是企業(yè)最稀缺也最難整合來的資源。
因此，學(xué)習(xí)需要管理，能夠管理不同的學(xué)習(xí)方式是培訓(xùn)管理者的核心專業(yè)能力。沒有管理，再好的學(xué)習(xí)方式本身是發(fā)揮不了作用的。在眾多的學(xué)習(xí)方式中，那些離課堂較遠(yuǎn)的學(xué)習(xí)方式的管理難度大，需要更加強有力和專業(yè)的管理，還需要一定的影響力。例如行動學(xué)習(xí)，為什么大部分學(xué)員參與度差、為什么成果很虛？因為一旦離開課堂，學(xué)員就不可控了。再比如 e-learning，為什么上線率低，大家不愛學(xué)，甚至很多管理者讓自己的秘書代為學(xué)習(xí)交差？因為離開了課堂，我們寄希望于學(xué)習(xí)者用非工作時間，登陸上線學(xué)習(xí)，但是我們無法管控。
現(xiàn)如今的世界給我們員工的誘惑很多，手機、游戲、電影、電視、家人等等都在爭搶他們的時間，再加上平時工作很累。他們不太可能在沒有管理的情況下自動自發(fā)地去學(xué)習(xí)，這就對培訓(xùn)管理者提出了更大的要求。作為培訓(xùn)管理者，必須深刻地理解各種學(xué)習(xí)方式，并能夠有效管理。對于現(xiàn)代的企業(yè)學(xué)習(xí)來講，并不是學(xué)習(xí)方式花樣翻新越多越好，而是應(yīng)該出精品抓效果。即使是就一兩種學(xué)習(xí)方式的應(yīng)用，也能夠管好，產(chǎn)生實際效果。上文所談到的各種學(xué)習(xí)方式，無論是行動學(xué)習(xí)也好，e-learning 也好，其學(xué)習(xí)方式本身沒有問題，有問題是因為我們不會管理。
圖3 學(xué)習(xí)方式管理矩陣
Level 4 –培訓(xùn)單元的能力建設(shè)
中國企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展到目前，很多大中型企業(yè)已經(jīng)度過了做“量”的階段。企業(yè)的內(nèi)部客戶——不管是 CEO，還是業(yè)務(wù)部門，亦或是員工——都沒有太多時間也沒有意愿參加大量的培訓(xùn)。相反他們真正需要的是一個一個“精品”的培訓(xùn)項目，但是能夠滿足他們的學(xué)習(xí)訴求，真正產(chǎn)生價值。但是要做精品，無論是“需求”角度與“供給”角度，都給培訓(xùn)管理者提出了很大挑戰(zhàn)。而培訓(xùn)單元和培訓(xùn)管理者的能力建設(shè)是輸出培訓(xùn)價值的最重要保障。為了能夠為內(nèi)部客戶提供真正有價值的培訓(xùn)，培訓(xùn)管理者需要具備四個方面的能力。
圖4培訓(xùn)管理者需要具備四大能力
第一、懂業(yè)務(wù)。必須能夠具備與CEO、跟業(yè)務(wù)部門對話的能力，能夠從他們所提到的各種業(yè)務(wù)問題和情境中解析出人才方面的問題，找到培訓(xùn)真正的落腳點。這樣才能有效挖掘到內(nèi)部客戶的培訓(xùn)需求。
第二、精設(shè)計。這是培訓(xùn)管理者的核心專業(yè)力之一。培訓(xùn)管理者根據(jù)所挖掘出的需求，需要設(shè)計出精品的學(xué)習(xí)項目。這要求培訓(xùn)管理者跳出培訓(xùn)運營者和課程采購者的傳統(tǒng)角色，要精通培訓(xùn)學(xué)習(xí)的原理、人才學(xué)習(xí)發(fā)展規(guī)律、學(xué)習(xí)項目設(shè)計和課程設(shè)計的技術(shù)。在未來，培訓(xùn)管理者還需要精通企業(yè)內(nèi)部案例設(shè)計的專業(yè)技能。
第三、會管理。對于培訓(xùn)項目和不同的培訓(xùn)方式要具備管理能力，這是培訓(xùn)管理者另一項核心專業(yè)能力。所設(shè)計的精品學(xué)習(xí)項目要依靠過程管理得到預(yù)期的效果，不同的學(xué)員、不同的學(xué)習(xí)方式都能夠有針對性的培訓(xùn)管理，使得培訓(xùn)效果可控，最終達(dá)成對內(nèi)部客戶的價值實現(xiàn)。
第四、塑影響。隨著培訓(xùn)管理者專業(yè)能力的提升，一個個精品項目的實施，逐漸塑造培訓(xùn)單元的價值口碑和影響力。培訓(xùn)管理者能夠逐漸影響 CEO、業(yè)務(wù)部門和員工，使得他們愿意參與和投入到培訓(xùn)中來，就會使后續(xù)的培訓(xùn)工作更順暢、效果更好。只要影響力塑造起來了，像行動學(xué)習(xí)這種項目才能真的落地、真的達(dá)成它該有的效果。
總之，價值是我們做培訓(xùn)的核心。作為一個受人尊敬的培訓(xùn)從業(yè)者，定要本著做精品的態(tài)度，具備做精品的能力，能夠有效管理各種學(xué)習(xí)方式和資源，一切圍繞著創(chuàng)造客戶價值而投入。我們還必須不斷提升自身的業(yè)務(wù)理解能力、專業(yè)能力、管理能力和影響力，讓培訓(xùn)單元為企業(yè)持續(xù)貢獻(xiàn)學(xué)習(xí)價值和人才。只有這樣做培訓(xùn)，才會在企業(yè)和各業(yè)務(wù)部門面前，展現(xiàn)出獨特的專業(yè)性和不可替代性，贏得一個培訓(xùn)從業(yè)者應(yīng)得的尊重。也只有這樣做培訓(xùn)，才能讓我們作為培訓(xùn)從業(yè)者在其中找到持續(xù)的成就感和樂趣，也找到自我價值
（來源：凱洛格人才管理智庫）。