360評估已被全球眾多企業廣泛用于績效考評、內部人才選拔、領導力發展等領域。但過去數十年對這種方法的實踐所顯露出來的種種問題，讓我們對360度評估方法進行重新思考變得尤為必要。
剖析360度評估的理論基礎，澄清并總結360度評估方法的基本假設和常見問題，能幫助我們更好地了解“為什么做比怎么做更重要”的原因，基于對這些原因的理解，我們才能更加恰當地使用360度評估。
工作場所沒有單純地為了促進個人幸福而采取的活動，所有組織活動都會帶有一定的功利性。這種功利性直指結果（這也是結果導向這類素質包含或暗含在幾乎所有企業的素質模型中的原因），因此對結果及所有影響結果的因素進行干預，是所有管理活動的目標。而各類測評工具的發明和使用，是為了對這些指標進行準確的評估，以便干預。
在特質-行為-結果的因果關系中，內在特質即使不是不可能卻也很難被認知，哪怕自己也很難清楚地描述自己。對行為和結果這兩個外在指標的評價不但更加容易，并且也符合企業功利性的需要：只要員工都表現出了組織期望的行為，就能得到預期的結果，而不用關注內在。
但我們所有表現的行為和造成的影響并不能存在于我們的主觀內心，而只能存在于別人對我們的認知中。比如某位員工認為自己非常追求完美，但是每次交付給上級的工作總是不能符合領導的期望，認為其沒有展現出追求卓越的行為，這種評價即不存在于員工主觀內心，而存在于上級對他的認知之中。再比如某位管理者批評一位下屬，他自己認為是幫助下屬認識到錯誤，但結果卻是下屬對他懷恨在心，這種懷恨同樣也不存在于管理者的主觀內心，而存在于下屬對他的認知中。
他人不會按照我們內心的認知來采取活動：你所熱愛的也許剛好是別人所憎恨的，管理者認為有效的行為如果實際上導致了員工的低敬業和離職，那么管理者的行為事實上就是無效的。因此從事實的角度講，他人眼中的你才是真正的你！
正因為“他人眼中的你才是真正的你”，360度評估才通過讓上級、下級、同級、自己甚至是客戶的評估，來衡量被評價者的行為或結果。將這些評價用于能力發展、人才選拔和績效考核從邏輯上來講完全沒有問題，但要客觀準確發揮360度評估的作用，有幾個潛在假設需要滿足，而這些假設往往也是360度評估最容易出現的問題。
假設一：員工都愿意積極投入對他人的評價之中。
實際情況是員工常常不愿去做自己認為沒有價值或者價值不清楚的事情！如有的公司測評活動開啟之后，久久都不能結束，項目一拖再拖，一個月也做不好，催促郵件或電話也于事無補，最后有效評估數據不足，做了等于白做。
假設二：員工愿意在測評中反饋自己真實的認知。
當員工的評價可能對他人或自己造成重要的利益影響時，評價更容易受到立場和個人情感因素的影響而不能反映事實。如有的公司在施測時大家都非常踴躍，但都彼此事先打招呼要好評，評價過程也是其樂融融，但最后一看結果全部是優秀，完全沒區分。
假設三：評價工具的設計客觀準確不具有誤導性。
員工并不是人才評估專家，360度評估是要求員工在一定框架下進行反饋，如果評估工具在結構和題目設計上的全面性、代表性和準確性不足，甚至使用有誤導性的題目，都會讓評估結果不準確。如有的公司在使用360度評估時的一個評估題目“愛崗敬業、務實奉獻”，就會讓員工根本不知道該如何評價。
假設四：員工具有開放的心態接受客觀評價結果。
在不安全的環境下展現不佳的評估結果（實際上360度評估總會出現自評分數高于他評分數的情況，這也是很多組織做測評想要的結果），只能激起員工的自我保護傾向而否定事實。如果員工對評估結果的不認同，會導致評價應用打折并且降低后續對參與評價的熱情。
以上四條假設中任何一條假設的不滿足，都會導致360度評估及其應用出現問題。而其中假設一、二、四均直指一個要向員工清楚闡釋的重要問題：我們為什么要進行360度評估？并且這個問題的答案沒有太多可選：這個答案要使參與評估者重視這件事情，要使員工愿意真實反饋而沒有心理負擔；要使員工能放開心態認同結果。
解決價值的問題：360度評估本身并不能說明其價值，只有測評活動所帶來的價值才能賦予其以價值。因此讓員工了解為了什么價值而做，比讓員工知道怎么做更加重要。通過組織內的宣傳，讓360度評估成為一個嚴肅和有意義的活動，最有效的方式之一是由公司的CEO來發出啟動的郵件，并在郵件中說明意義和要求。
解決真實的問題：要提高360度測評的準確性，除了更為科學的設計，還要讓員工愿意進行真實的反饋。而要達到這個目的，需要在解釋為什么做評估的時候強調測評的收益，并盡量甚至消除評價帶來的損害。收益是組織的，更是個人的。如評價個人能力以幫助被評價者的發展，診斷更為準確的工作現狀以為以后的工作提供改善建議等等。
解決接受的問題：以發展的眼光看待問題才會有開發的心態，而要樹立被評價者發展的眼光，還需要用行動來表明組織對于發展的重視。對為什么做測評的解釋，一定需要跟上其他達成“為什么”目標的手段，才會更有說服力。如基于測評的個人發展計劃（IDP）就是對能力發展目的的手段，基于測評的個人績效改善計劃和輔導就是對績效改善目標的手段。
在社會經濟結構轉型以及人才供需出現轉折的當今，沒有哪家公司能在不關心建設匹配戰略所需組織能力的前提下，能實現長遠發展而成為一家卓越的公司。越來越多的組織正在精益自己的人才管理，意圖通過更為精細化的人力資源工作，來保障組織戰略和愿景的實現。雖然360度評估在使用中存在種種問題，但這并不會降低360度評估作為一種方法本身的有效性。360度評估作為人才精益管理中使用最多的工具，要發揮好效果，有以下幾條建議供參考：
明確的定位：人力資源工作除了關注戰略落地、成為業務伙伴和承擔事務性工作，還有一項重要的工作是品牌營銷，在使用360度評估時同樣需要考慮其品牌定位。比如360度評估用于人才發展，則可以叫“**能力發展測評”，如用于績效考聘，則可以叫“**績效提升診斷”，持續不斷和先后一致的宣傳可以讓組織員工形成期望的心智模式，有助于測評的開展。
大數據支撐：僅僅注重某次評估個人維度得分同個人均分的比較，甚至個人得分同組織均分的比較，并不能讓個人或組織對自身狀況有足夠清晰的認識。基于更大數據庫（或者是區域常模、行業常模甚至是全球常模）的比較能為個人和組織提供更多的信息。
作為體系中的一環：測評的意義不在于測評本身，而是為了達成一定的目的，將測評活動同其他合適的方法手段相結合，才能共同達成更好的效果。如基于360度測評的反饋輔導、制定個人發展計劃、開展集中培訓項目等手段組合實施，更能達成期望的目標，也會讓測評更有價值。
發揮優勢：在當今社會，無論是個人還是組織，優秀僅能生存，只有做到卓越才能發展。成就卓越的組織要求組織全面發展，而成就卓越的個人，則無需追求完美。基于測評的個人發展，需要強調優勢而非僅僅是不足。
來源：凱洛格人才管理智庫