用6R模型，有效管理人才發(fā)展項(xiàng)目
理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感
人才發(fā)展項(xiàng)目，在籌劃期有好的預(yù)期和目標(biāo)，但是大部分項(xiàng)目最后卻失敗了。這是為什么呢？
蘭姆·查蘭在他的《實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的準(zhǔn)則》一書中給出了如下回答。為什么組織會(huì)失敗，未達(dá)成預(yù)期的組織目標(biāo)？答案很簡單。那就是因?yàn)樵撟龅氖聸]有做；猶豫不決；沒有履行承諾。
拉姆查蘭的答案，在另外一份國際調(diào)研報(bào)告得到了完全印證。
2003年12月富蘭克林柯維公司與哈里斯互動(dòng)公司共同發(fā)起的，對12000名美國企業(yè)員工的執(zhí)行力狀況進(jìn)行調(diào)查。他們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都有很好的商業(yè)計(jì)劃，只有13%的公司能夠始終實(shí)現(xiàn)他們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，70%的商業(yè)策略最終仍以失敗收場。這一結(jié)果，和人才發(fā)展項(xiàng)目的現(xiàn)狀驚人的相似。
兩家公司的聯(lián)合研究表明，組織計(jì)劃無法順利執(zhí)行并達(dá)成績效的四大障礙分別是：
1.員工說不出“團(tuán)隊(duì)目標(biāo)具體是什么”；
2.員工不知道“該做那些事情可以協(xié)助組織達(dá)成目標(biāo)”；
3.在執(zhí)行過程，企業(yè)對關(guān)鍵績效指標(biāo)“不計(jì)分，不比賽”；
4.員工對“是否取得進(jìn)展”不必負(fù)責(zé)。
根據(jù)我的觀察，以上四大障礙在人才發(fā)展項(xiàng)目中同樣存在。
1.Risk預(yù)估項(xiàng)目實(shí)施過程中的風(fēng)險(xiǎn)
2.Rules建立項(xiàng)目規(guī)則并公布于眾
3.Recording如實(shí)記錄項(xiàng)目成員的行為表現(xiàn)
4.Review定期回顧項(xiàng)目進(jìn)展是否達(dá)成預(yù)期
5.Reminding及時(shí)提醒項(xiàng)目成員脫軌行為
6.Rewarding獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目中的優(yōu)秀行為和結(jié)果
下面我將針對這六大部分逐一闡述，希望對人才發(fā)展負(fù)責(zé)人的工作有所啟發(fā)和助益。
預(yù)估項(xiàng)目潛在風(fēng)險(xiǎn)
預(yù)則立，不預(yù)則廢。
人才發(fā)展項(xiàng)目的項(xiàng)目管理，不是“為了管理而管理”，而是為了提前及早預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)并采取預(yù)防性措施，以及在風(fēng)險(xiǎn)未來發(fā)生時(shí)能及時(shí)化解和應(yīng)對，減少風(fēng)險(xiǎn)帶來的危害。
前文中已經(jīng)項(xiàng)目執(zhí)行障礙有所說明，針對人才發(fā)展項(xiàng)目的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，我再簡要進(jìn)行說明。
第一類風(fēng)險(xiǎn) 目標(biāo)類風(fēng)險(xiǎn)
指的是項(xiàng)目成員不了解以下三大目標(biāo)事項(xiàng)而造成的風(fēng)險(xiǎn)
a.組織對項(xiàng)目成員和小組的發(fā)展目標(biāo);
b.衡量目標(biāo)達(dá)成的具體能力和任務(wù)指標(biāo);
c.達(dá)標(biāo)與否對他個(gè)人帶來的影響；
第二類風(fēng)險(xiǎn) 參與類風(fēng)險(xiǎn)
項(xiàng)目實(shí)施中存在以下參與類風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中有成員濫竽充數(shù)，搭”順風(fēng)車“，不勞而獲的享受團(tuán)隊(duì)成果；部分項(xiàng)目成員不能積極參與項(xiàng)目，這部分人往往不采取履行承諾和自我成長的行動(dòng)，同時(shí)找出各種“冠冕堂皇"的理由和借口，歸罪于他人和外部。
第三類風(fēng)險(xiǎn) 資源類風(fēng)險(xiǎn)
項(xiàng)目實(shí)施過程中，出現(xiàn)存在超出原定項(xiàng)目范圍和資源要求的情況，或者因?yàn)橥獠凯h(huán)境發(fā)生巨大變化，導(dǎo)致項(xiàng)目無法順利推展的風(fēng)險(xiǎn)。
建立清晰管理規(guī)則
人才發(fā)展負(fù)責(zé)人應(yīng)該在項(xiàng)目規(guī)劃期，建立清晰項(xiàng)目規(guī)則并獲得管理層認(rèn)同，在項(xiàng)目啟動(dòng)初期公布于眾。管理規(guī)則要盡量落實(shí)到數(shù)字化的衡量規(guī)則，減少“單一來源主觀感受”帶來的偏差。
角色和職責(zé)規(guī)則
澄清人才發(fā)展項(xiàng)目參與各方的角色、職責(zé)和義務(wù)，以及彼此之間溝通、協(xié)作和異議仲裁機(jī)制；
準(zhǔn)入、評比和退出規(guī)則
明確項(xiàng)目成員選拔和準(zhǔn)入的標(biāo)準(zhǔn)與方法，說明主要衡量項(xiàng)目成果計(jì)分和比賽指標(biāo)，如何獎(jiǎng)賞那些指標(biāo)領(lǐng)先的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，以及什么樣的情況下對學(xué)員進(jìn)行預(yù)警和勸退。
過程管理規(guī)則
人才發(fā)展項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以通過設(shè)定個(gè)人和團(tuán)隊(duì)積分制度來管理學(xué)員的過程參與動(dòng)作和行為，借此有效管理學(xué)員的”參與度“、”合作度“、”貢獻(xiàn)度“和”成長性“。
如實(shí)記錄行為表現(xiàn)
管理學(xué)大師彼得德魯克,曾經(jīng)說過“你如果無法度量它，就無法管理它”(“If you can’t measure it, you can’t manage it”)。
要想有效管理，就難以繞開度量的問題，而度量的重要基礎(chǔ)是記錄Recording。
人才發(fā)展項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,要利用各種渠道和資源,盡最大可能記錄“和項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成高度關(guān)聯(lián)”的學(xué)員關(guān)鍵行為指標(biāo), 并通過多維度記錄和反饋，來真實(shí)展現(xiàn)學(xué)員參與和成長情況。
獲取信息的來源包括但不局限于，學(xué)員本人自我記錄、學(xué)習(xí)小組成員互評、顧問和教練觀察反饋、人才發(fā)展項(xiàng)目小組成員現(xiàn)場記錄、學(xué)員主管日常觀察輔導(dǎo)記錄。
一套簡單實(shí)用的行為表現(xiàn)記錄表，可以協(xié)助大家輕松記錄各個(gè)關(guān)鍵行為指標(biāo)，并在各方溝通中輕松達(dá)成共識(shí)；記錄表單盡最大可能“簡單”，聚焦于影響目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵能力、行為和任務(wù)指標(biāo)。（因本文篇幅有限，暫時(shí)不涉及項(xiàng)目跟蹤表單的設(shè)計(jì)。）
眼睛可以看到外面的世界，卻看不到眼睛自己，需要借助鏡子才能看得清自己的模樣。項(xiàng)目記錄就像一面鏡子，幫助學(xué)員看到自己的表現(xiàn)及其影響，為今后的定期回顧和改善打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
定期回顧項(xiàng)目進(jìn)度
目前與Review回顧相關(guān)的熱門詞匯是“復(fù)盤”。
復(fù)盤最早用于圍棋，指的是在寫完一盤棋之后，要重新擺一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好，對下得好和不好的，都要進(jìn)行分析和推演。柳傳志第一個(gè)將復(fù)盤引入到做事之中，成為聯(lián)想三大方法論之一，在聯(lián)想每一個(gè)重大決策的背后，都有復(fù)盤的身影。
在人才發(fā)展項(xiàng)目，定期的回顧和復(fù)盤必不可少。復(fù)盤的核心內(nèi)容主要依據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃和規(guī)則進(jìn)行，并建立記分牌公布制度。
復(fù)盤和回顧的結(jié)果，不僅要在人才發(fā)展項(xiàng)目成員內(nèi)部進(jìn)行評比，還要定期將學(xué)員參與和成長表現(xiàn)狀況，通過直線主管溝通郵件和項(xiàng)目月報(bào)等形式向?qū)W員主管和公司管理層進(jìn)行溝通，并贏得他們的支持和參與。
人才發(fā)展負(fù)責(zé)人要盡量避免人才發(fā)展項(xiàng)目成為脫離于組織之外的”管理孤島“，盡量打通和學(xué)員、主管和高層之間的溝通管道，如實(shí)展現(xiàn)項(xiàng)目的真實(shí)進(jìn)展?fàn)顩r。
及時(shí)提醒項(xiàng)目成員
在項(xiàng)目過程管理中，人才發(fā)展負(fù)責(zé)人還要擔(dān)當(dāng)”交通警察“的角色。
項(xiàng)目規(guī)則就好像路口的紅綠燈，清清楚楚的擺在那里，但是仍會(huì)有行人和車輛不遵守交通規(guī)則。要么亂沖紅燈，要么綠燈了還不行駛，偶爾也會(huì)發(fā)生一些交通事故，需要交通警察來出面疏導(dǎo)、協(xié)調(diào)和處罰。對于項(xiàng)目執(zhí)行過程的人員問題，人才發(fā)展負(fù)責(zé)人需要及時(shí)介入、提醒和輔導(dǎo)。
當(dāng)有學(xué)員一直游離于學(xué)習(xí)和項(xiàng)目之外，我們需要啟動(dòng)“紅燈機(jī)制”。第一時(shí)間私下提醒并了解他參與度低的背后原因，如果情況持續(xù)惡化，我們可以借助“退出機(jī)制”給予警告和勸退；
如果項(xiàng)目小組進(jìn)度計(jì)劃嚴(yán)重滯后或者過度冒失激進(jìn)，我們采取”黃燈機(jī)制“，提醒他們停下來思考一下，復(fù)盤后再前進(jìn)。
大部分時(shí)間，人才發(fā)展項(xiàng)目負(fù)責(zé)人采用的都是”綠燈機(jī)制“，不干預(yù)，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)按照項(xiàng)目進(jìn)度和軌道順利通行。
獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀行為結(jié)果
根據(jù)美國心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納（Burrhus Frederic Skinner）的”強(qiáng)化理論“，組織對員工正向行為和結(jié)果的及時(shí)贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)，將強(qiáng)化員工的這種受到贊賞的行為，使這種良好的行為或表現(xiàn)會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，從而推動(dòng)該種行為的良性循環(huán)。
正向激勵(lì)不僅直接作用于個(gè)人，而且會(huì)間接地影響到周圍的個(gè)體與群體，良好的典型模范能夠起到“以點(diǎn)帶面的作用”，有助于健全和完善企業(yè)競爭機(jī)制，在員工之間營造正向的組織文化氛圍，從而提高組織的整體績效。
人才發(fā)展負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)勵(lì)政策依據(jù)來自于項(xiàng)目初期的管理規(guī)則，公司價(jià)值觀和約定俗成的獎(jiǎng)勵(lì)制度，不可臨時(shí)起意創(chuàng)造新的激勵(lì)政策，否則將喪失獎(jiǎng)勵(lì)的公信力。
人才發(fā)展項(xiàng)目的獎(jiǎng)勵(lì)和贊賞可以通過項(xiàng)目成果匯報(bào)會(huì)頒獎(jiǎng)典禮、內(nèi)部管理會(huì)議或公司管理簡報(bào)方式等”公開方式“進(jìn)行。
公司不僅認(rèn)可員工個(gè)人，更重要的是宣揚(yáng)其表現(xiàn)出“值得組織贊賞的行為”及其組織影響。贊賞和獎(jiǎng)勵(lì)可以讓被贊賞者認(rèn)為自己的付出獲得了肯定和榮耀，更重要的是在公司內(nèi)部弘揚(yáng)符合組織要求的行為，鼓勵(lì)類似行為持續(xù)發(fā)生。
作者|IvanJia, 七十年代生人，現(xiàn)任美國管理協(xié)會(huì)（中國）南中國區(qū)運(yùn)營總監(jiān)，服務(wù)公司15年，曾在上海和廣州兩地工作，現(xiàn)居廣州。工作之余，陪陪家人，爬爬山，旅旅游，拍拍照，讀讀歷史，參參佛理，寫寫散文。不求飛黃騰達(dá)，只求勿枉此生；不求榮華富貴，只求在責(zé)任中成長。
來源|艾文雜談
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