HR，找回你的優勢吧

在上世紀50年代的調查中，人力資源曾被視為“最具魅力的領域之一”，根據沃頓商學院管理學教授Peter Cappelli，當時在IBM、百事可樂、AT&T這樣的知名企業里，HR的地位非常高，“他們有著毋庸置疑的決定權。”而現在圍繞著HR的光環似乎不再那么閃耀。企業的HR部門發現自己在許多關鍵決策上總是“局外人”。那么該如何扭轉這種局面呢？

如今，在科技至上的大環境下，HR和其他炙手可熱的“新寵”部門（“大數據部門”、“人工智能開發部”等）之間存在著一條看不見的溝壑。而溝壑兩端的雙方往往采取避而不見的態度，而不是搭建橋梁；極客與HR成了兩種互不理解的生物。這種看似荒謬的狀態，卻存在于一些最尖端的公司里。

影響HR地位的因素之一是勞動力市場供需關系。當經濟發展飛速時，勞動力受到追捧，人員流動大，而HR也因此站到了中心，他們身負為企業擇選良才的使命。而經濟發展速度放緩時，HR的工作重心轉移至內部驅動，不知不覺地成了“公司里最婆婆媽媽的角色”——督促員工績效、向管理層提出種種改革建議等等。

但Cappelli認為，“雖然誰都討厭嘮叨，但企業離不了HR這樣有益的‘嘮叨’，否則會病入膏肓而渾然不知。”

在一次HR峰會上，Cappelli讓在場的HR高層總結了一些他們面臨的迫切挑戰：
如何在培訓以外發展領導力？
在塑造企業整體文化的過程中，HR可以發揮什么作用？
如何培養關鍵崗位的繼任人選？
如何鼓勵/驅動管理者承擔更多責任？以及是否應該有這種激勵？

對此，沃頓商學院的教授們提出了以下建議：

建議1 做數據的掌舵手
現在的HR部門處于數據引擎的大后方，但其實HR也可以向前跨一步來到數據的前線，用數字為自己的“嘮叨”撐腰，使HR部門的重要決策有數據的支持。通過“感覺”來管理，顯然已經是行不通的了。

對此，Cappeli教授給出的具體方法是：從你公司的IT部門專門挖掘一個數據/機器學習小能手，向ta學習。要注意的是，現在的數據分析與傳統意義上的從統計數據來看問題是不一樣的；后者更多的是用數學模型來衡量變量之間的關系，而現在需要引進的是機器學習（machine learning, 人工智能的核心）。作為計算機科學的一個分支，機器學習將建立可以從數據中獲取新知識的系統。

通過這樣的數據分析，你會發現一些模式、一些規律，其中只有部分是有用的，學會識別并作出預測。這樣的數據小幫手哪里去找？其實并不需要是資歷豐富的老員工，也許就是你們公司新招的大學生，關鍵是ta要有這樣的專業技術。

Cappelli教授指出，當一個公司的管理大腦也開始由IT部門掌控時，會產生很危險的局面，使公司在管理上、尤其在人力資源領域出現很多盲區，所以HR必須加入到數據的對話中來，而不是被動地接受自己的角色弱化。

建議2 植入戰略
來自HR高層的另一個困惑在戰略層面：現實中，沒有一種戰略能解決所有問題，但有時候，公司會給出一個既定戰略，然后要求所有人跟著走。但實際上，一百種狀況可能需要一百種戰略，或者需要一種靈活機動的戰略。

對此，Cappelli認為，一方面HR可以告訴業務部門，我們可以為既定戰略做些什么；另一方面，讓這些部門了解到，HR并不是要左右他們的決定，而是讓他們獲得更多有助于決策的信息，當業務部門只關注某個數據指向的所謂的“最佳戰略”時，HR也可以同樣用自己的專業研究打開另一個視角，提供一些說明問題的數據，證明有時候一個單一的戰略是行不通的；而最后，HR要保持“聽不聽由你們決定”的中立立場，以退為進。為了把自己更好地“植入”業務，HR可以以項目為切入點，發揮自己的作用。

建議3 用文化撐起半邊天
“改變文化需要很長很長的時間”
——沃頓商學院管理學教授Sigal Barsade

企業文化就是HR的優勢，因此HR決策者要特別關注自己創造出的產物。但是，如何改變文化？如何管理文化？做這些的目的和好處是什么？為了回答以上問題，Sigal Barsade教授認為HR還要問以下三個問題：
1. 在你的企業里，什么樣的行為獲得嘉許？
2. 在你的企業里，升職依靠的是什么？
3. 在你的企業里，被嚴禁、處罰的行為是什么？

這些問題非常關鍵，因為避苦趨樂乃人之本能。
與企業戰略和結構不匹配的文化無法幫助企業更好地生存。Barsade指出，即使你的文化價值看上去無懈可擊，若是沒有組織架構的支撐，也就沒有什么用武之地。例如，有無數的企業在倡導“團隊導向”的文化，但它們的內部政策和激勵機制卻和文化自相矛盾——把員工按績效排名，排名低的遭到淘汰等等。

就像冰山只露一角，文化的意義和影響也有很大一部分隱藏于表面之下，無人察覺，我們只是理所當然地接受了表面部分。一個組織的文化其實肩負著一些最根基的問題，例如：我們以何為生？它影響著員工的一舉一動。如果這種影響是潛移默化的，員工就會自發地管理自我，比從外部或上級來的強制規定要有效得多。

此外，企業的視覺標識是文化的具象化體現，是傳播企業價值的載體。

全球食品巨頭AMD用蘆筍的形象來代表對于研發高風險產品的決心。蘆筍雖然收益好，但耗費高、生產難度大。AMD由此創立一個“蘆筍獎”，專門用于表彰每年最佳失敗項目，傳遞出了“允許冒險”的企業精神； Airbnb的企業logo表達了 "人"(people)、“居所”(places)和"愛"(love)的含義，與公司市場策略所傳達的訊息相吻合。

因此，設計企業視覺標識時，也應考慮哪些元素是在企業里有號召力的，能夠引起共鳴的，能夠更好地幫助企業文化的建設。

那么，“強大又成功的企業文化”究竟是什么樣的？Barsade總結出了一些共有的特質：
與企業的戰略和組織架構相匹配；
員工深知自己的文化，并從招聘起到各個工作環節都自發地貫徹這種文化；
高層領導者發揮著持續的管理價值；
符合行業背景，并能幫助企業為環境的變化做好準備。

如果HR想要改變組織文化，則需要關注以下方面：
充分了解舊文化與新文化，知道改變的原因；
驅動文化的是企業的管理理念和愿景。最重要的是管理層認可什么，他們關注、衡量和控制哪些方面，以及新文化對于團隊績效的影響；
有針對性地引進能夠改變企業文化的新員工，并持續激發他們的熱情。招人的標準不僅是技能的匹配，還要有文化的契合。

來源|knowledge@wharton
原題|Has Human Resources Lost Its Edge in a Tech-driven World?
編譯|中歐商業在線

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