管理起于細微之中。日本當代管理大師畠山芳雄在《培養(yǎng)部下的100 條鐵則》一書中把部下分為新員工、骨干員工、負責人、一線管理者等，并介紹了很多注意事項。但事實上，公司里的人事是千變?nèi)f化的，以上分類并不代表全部。所以在本文中，我將就一些“問題”員工，如知識型員工、問題部下、中途入職人員、年長員工等令管理者頭痛、糾結(jié)的典型案例進行逐一分析，希望幫助管理者做到見微知著、有的放矢，對“問題”員工進行有針對性的培養(yǎng)。
一、不要用機械性指令來要求知識型員工
知識型員工的共同特征是：注重自己的專業(yè)，不重視管理工作，自我意識強，對一般的指示命令無動于衷，討厭過于瑣碎的制約，追求自由。在零售行業(yè)，這樣的員工比率會越來越高，所以，如何管理知識型員工這種從事腦力勞動的群體，對管理者是一個極其重要的課題。
針對這類員工，管理者需要培養(yǎng)他們的自覺性。要不斷“刺激”他們，讓他們主動提問或參與討論，從而減少對他們發(fā)布的機械指令。在這個過程中，不僅要促使他們主動改變，還要加強對他們的引導和培養(yǎng)。
二、管理問題員工
再次溝通，弄清楚問題出在哪里。管理者常常會成為“近視眼”，出現(xiàn)問題時，總是一味苛責團隊中的問題員工，同時回避與問題員工進行交流。但事實上，和問題員工的溝通非常重要。管理者必須親自、耐心地與他們溝通，了解其現(xiàn)狀及問題所在，這樣才能找到問題關鍵，及時解決。在員工因為錯誤的行為導致不良結(jié)果時，管理者不能囿于現(xiàn)象，而是要深入問題了解實質(zhì)。比如，導致員工失去工作熱情的原因很多：缺乏傾聽者、領導批駁、工作難度過大、態(tài)度消極、同事排斥等。只要找到原因，方法永遠要比問題多。管理者只要愿意，總能解決問題。調(diào)職是最后的方法。挽救問題員工時，管理者也可以自己不直接參與，而把這件事情托付給他人處理。比如，當問題員工的年齡和管理者相近時。
三、培養(yǎng)中途入職者
創(chuàng)造良好環(huán)境，縮短適應期。很多大企業(yè)推崇“純血”主義，錄用員工只考慮剛畢業(yè)的大學生，而不去考慮那些在其他公司工作過的人。但事實上，這只能是理想，在實際管理工作中，管理者面對的更多的是中途入職者，而很多中途入職者也往往能成為公司的骨干。所以對這部分員工，管理者要在對他們加強入職培訓的同時，還要為他們創(chuàng)造良好的工作氛圍，縮短他們的適應期。另外，一定要注意過猶不及，堅決不做“全職保姆”型管理者。
四、年長員工的培養(yǎng)要點
1、摒棄過度關心的思想
2、借助他人的力量。
3、不要歧視即將退休的員工
辛棄疾在《破陣子?為陳同甫賦壯語以寄之》中寫到：“了卻君王天下事，贏得生前身后名，可憐白發(fā)生。”作為經(jīng)歷過風雨的資深員工，在退休前唯一能做的就是幫助公司培養(yǎng)新人、留下人才。能夠做到人走茶不涼，這是一種境界。培養(yǎng)人才，就是讓自己的生命永遠留在公司里，做到“桃李不言，下自成蹊”。
來源：現(xiàn)代企業(yè)教育 劉軍元