四種關鍵素質決定了89%的領導力效能
1、卓有成效地解決問題
2、堅持以結果為導向
3、聆聽不同的聲音
4、成就他人
如今，告訴CEO們提升領導力能夠拉動業績增長，相當于告訴人們氧氣之于呼吸的重要性一樣。有九成的CEO計劃增加對領導力培養的投入，因為這被視為公司在人才方面所面臨的首要問題1。這樣做是正確的：麥肯錫長期以來的研究表明，優秀的領導力對組織健康至關重要，是創造企業價值的重要推動力2 。
問題是領導力究竟取決于哪些素質？領導力是不是只能具體情況具體分析，無法遵循標準定義和發展規律呢3？企業是否應該集中精力優先培養幾類領導者，比如，以身作則、當機立斷、壯志凌云和能屈能伸的領導者？是否應該強調領導者需要具備積極溝通的性格？目前，學術界和企業界尚未對這些問題達成一致。而與此同時，領導力發展項目大多覆蓋面太廣，流于泛泛而談。因此，在最近的一項調研中，我們毫不詫異地看到，只有43%的CEO相信培訓投資能獲得預期回報。
好消息是，我們最近的研究表明，有幾項素質與卓有成效的領導力存在明顯的相關性，在基層管理者當中尤為如此。基于實踐經驗和大量相關學術文獻研究，我們總結出了領導力的20項外在可見素質。接著，我們對世界各地81個組織的18.9萬名受訪者進行調查4，評估某些類型的領導力素質在他們的組織里出現的頻率。最后，我們根據領導力表現的強（按照麥肯錫組織健康指數OHI衡量，領導力排在前25%）與弱（領導力排在最后25%）對接受評估的組織進行分組。
我們發現，在領導力出色的組別中，領導者主要呈現出二十項素質類型中的四種。而這正好解釋了領導力出眾和欠佳的組織之間89%的領導力差距（見下圖）。
■卓有成效地解決問題。決策的過程就是解決問題，也就是需要對相關信息進行搜集、分析和仔細考慮。通過清晰思考，對大量信息進行批判性分析、推演和歸納。這點看似很難做到，但對各事項的決策至關重要，包括大至兼并收購、小至處理辦公室糾紛等日常瑣事。
■堅持以結果為導向。領導力不應只是構想、傳達愿景和設定目標，還包括堅持到底，實現目標。一個以結果為導向的領導者強調效率和生產力的重要性，優先考慮價值最高的工作。
■聆聽不同的聲音。這一特點在管理層尤為明顯。他們會關注影響組織命運的趨勢，緊跟周遭變化的腳步，鼓勵員工提出改善業績的觀點，準確區分重要與不重要的事項，并對股東關心的問題給予恰當考慮。這就要求領導者不但是好的傾聽者，而且要鼓勵身邊的人發出不同的聲音。擅長聆聽各種觀點的領導者會在合理分析的基礎上做決策，避免決策帶有偏見。
■成就他人。熱心為他人提供支持的領導者善于理解和體會別人的感受。他們在同事面前呈現一個真實的自我，真誠地關心他人，彼此建立起信任，鼓舞和幫助同事一起戰勝挑戰。他們深入現場，不做“甩手掌柜”，提升組織效率。他們擅長幫助團隊克服對外部威脅的恐懼，避免員工由于內部矛盾消耗精力。
我們并不認為多年來關于領導力成功要素的爭論已經過時，也不認為具體情境不重要。恰恰相反，不同的商業情境和戰略目標往往需要不同的領導行為（詳見2015年春季刊之《領導力提升項目為何收效甚微？》）。但我們深信，我們的大數據相關性研究指向領導力素質模型的最大公約數，它適用于如今大多數公司，尤其是承擔經營責任的管理層。比如，谷歌公司通過大數據分析，總結出了決定“好領導”的八種行為，就包含了這四種素質。
對于那些打算投入重金培養未來領導者的公司來說，優先考慮這四個方面的素質會是一個很好的開端。
Claudio Feser為麥肯錫全球資深董事；
張海濛為麥肯錫全球董事，大中華區組織與領導力發展負責人；
Ramesh Srinivasan為麥肯錫全球資深董事；
Fernanda Mayol為麥肯錫全球副董事。
四位作者謹向Michael Bazigos, Nate Boaz, Aaron De Smet, Lili Duan, Chris Gagnon, Bill Schaninger, and Ekaterina Titova致以誠摯的謝意。
注釋：
1 The State of Human Capital 2012—False Summit: “Why the Human Capital Function Still Has Far to Go”(PDF–1,204KB), The Conference Board and McKinsey 合作報告, October 2012.
2 見Aaron De Smet, Bill Schaninger, and Matthew Smith, “The hidden value of organizational health—and how to capture it,”McKinsey Quarterly, April 2014.
3 見 Ralph M. Stogdill, “Personal factors associated with leadership: A survey of the literature,”Journal of Psychology:Interdisciplinary and Applied, 1948, Volume 25, Issue 1, pp. 35–71. 以及我們與Egon Zehnder合作對組織內生增長與收購增長的比較研究，可參閱Katharina Hermann, Asmus Komm, and Sven Smit, “Do you have the right leaders for your growth strategies?,”McKinsey Quarterly, July 2011.
4 這81個組織來自各個地區（如亞洲、歐洲、拉美和北美）、各個行業（如農業、咨詢、能源、政府、保險、煤炭和房地產等），以及不同的規模（員工數量從7500人到30萬人）。
來源：麥肯錫 Claudio Feser，張海濛，Fernanda Mayol，Ramesh Srinivasan