識別人員
通常在并購企業(yè)過程中，保留核心人才將有助于促進(jìn)核心業(yè)務(wù)知識與經(jīng)驗(yàn)的保存及轉(zhuǎn)移，也能及時(shí)消除員工心中對于并購所產(chǎn)生的不安和不適。綜合來說， 以下三類人員需要進(jìn)行保留：
1 對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有關(guān)鍵影響的管理人員
2 對于公司在整合過渡時(shí)期有助于業(yè)務(wù)持續(xù)經(jīng)營、有穩(wěn)定價(jià)值的人員
3 高潛力、高影響度、能幫助新公司長期獲取協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵人員。
談到核心員工的認(rèn)定，不得不回到戰(zhàn)略目標(biāo)上， 核心員工的確立和并購目標(biāo)息息相關(guān)。
如果并購是為了開拓海外市場，那么海外的銷售團(tuán)隊(duì)就是我們需要保留的關(guān)鍵人才；如果并購的目標(biāo)是為了獲取對方的高新技術(shù)，那么不言而喻，技術(shù)員工就成了我們需要關(guān)注的人才。
高管往往具有穩(wěn)定“軍心”的作用。若要保留他們，我們需要在交割之前便與他們做溝通，尊重他們的權(quán)益，既不能太過限制他們的權(quán)力，也不能放權(quán)過多，如何拿捏好尺度是一門高深的藝術(shù)。 傳統(tǒng)的員工保留策略在當(dāng)下愈趨復(fù)雜的并購環(huán)境下需要有更多創(chuàng)新、更好地與員工在事業(yè)上、生活上和精神上的需求掛鉤。
哪些人可以作為核心員工被保留，這和每家公司的收購目的相關(guān)。如果只是收購企業(yè)的品牌，那么核心員工的保留并非一個(gè)關(guān)鍵問題；如果是因?yàn)榭粗袑ο蠊镜匿N售渠道或者研發(fā)能力而進(jìn)行收購，那么銷售渠道的關(guān)鍵人才、研發(fā)中心的關(guān)鍵人才就是本次收購中的“重點(diǎn)”，關(guān)鍵人才的識別便是HR 的工作重點(diǎn)。在盡職調(diào)查中，HR 就要根據(jù)并購戰(zhàn)略，和業(yè)務(wù)部門去定義關(guān)鍵人才，結(jié)合這些人才以往的績效表現(xiàn)，然后選擇一些員工進(jìn)行評估，之后便是通過員工溝通， 去穩(wěn)定住這部分員工。
在整合不同時(shí)期對于核心員工的選擇標(biāo)準(zhǔn)是不同的：
1 在整合初期需要保留的是擁有特殊技能的、關(guān)鍵 崗位的員工；
2 隨著整合進(jìn)程的展開，保留的就應(yīng)該是那些不僅 具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的，并且愿意與企業(yè)共進(jìn)退、具有 同一價(jià)值觀的員工。
這要從短期和長期兩個(gè)角度來考慮。
如果收購的目的是技術(shù)，那么就證明我們內(nèi)部缺少這樣的技術(shù)人才，市場上也缺乏這類人才，那么我們就要做好這方面的員工保留。如果能保留好關(guān)鍵員工和具有號召力的員工，那么能在員工保留上看到短期的、立竿見影的效果。
留任方法
首先要求對方提供關(guān)鍵員工的名單和檔案，并列出他們是關(guān)鍵員工的原因。在與這些關(guān)鍵員工面談的過程中，判斷他們對待這次收購的態(tài)度、對未來發(fā)展的想法等。不過中外文化差異也會(huì)導(dǎo)致一個(gè)有趣的現(xiàn)象：一些歐美國家的員工說愿意留下，那他就是愿意留下；但中國員工說愿意留下，那背后往往存在一些言外之意——比如你要給他提供升職、加薪、海外培訓(xùn)等的機(jī)會(huì)。尤其是在以專業(yè)與技術(shù)人才為目的的收購項(xiàng)目中，如果把握好了技術(shù)人員所關(guān)心的工作職責(zé)、職業(yè)發(fā)展與技術(shù)培訓(xùn)等問題，并做到公平、公開、公正的及時(shí)交流，那就能較好地實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵員工保留。
此外，如果想要實(shí)現(xiàn)收購后的平穩(wěn)過渡，我不建議進(jìn)行大刀闊斧的人員結(jié)構(gòu)調(diào)整，這很可能造成人心不穩(wěn)。第一年盡量保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。可能你覺得有些人不勝任，想要讓他們離職，但如果沒有與其他同職級的人員做好協(xié)調(diào)，剩下的人就會(huì)有想法。因此我建議采用其他較為緩和的辦法，例如調(diào)配人員來進(jìn)行輔助或指導(dǎo)。
長期來說，考慮到人才階梯的培養(yǎng)，可以在保留期內(nèi)出臺一些長期激勵(lì)的政策，例如：股票，服務(wù)時(shí)間越長，能拿到的百分比越多；職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，提供更寬廣的平臺與更有難度的市場挑戰(zhàn)，尤其是那些高新技術(shù)人才，他們會(huì)很重視這些機(jī)會(huì)。在逐步培養(yǎng)起了人才梯隊(duì)之后，一切就水到渠成。
對關(guān)鍵人才的保留方式一般包括升職、留任獎(jiǎng)金、任務(wù)獎(jiǎng)金、漲薪、股權(quán)激勵(lì)、出國培訓(xùn)、短期外派、授予重要任務(wù).
具體針對每一類需要保留的人才，具有不同的激勵(lì)手段，不單單是薪酬方面：
1 對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有關(guān)鍵影響的管理人員：固定期限留任獎(jiǎng)金、管理層遞延薪酬、股權(quán)或期權(quán)、管理層退休基金等；
2 對于公司在整合過渡時(shí)期有助于業(yè)務(wù)持續(xù)經(jīng)營、有穩(wěn)定價(jià)值的人員：留任或簽約獎(jiǎng)金、過渡期完成獎(jiǎng)金等；
3 高潛力、高影響度，能幫助新公司長期獲取協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵人員：留任或簽約獎(jiǎng)金、一年或以上完成獎(jiǎng)金、績效獎(jiǎng)金、遞延薪酬或股權(quán)、期權(quán)。值得注意的是， 對于這類員工，應(yīng)該盡早識別、盡快溝通，通過獎(jiǎng)勵(lì)措施吸引其留任，避免其受到其他員工離職所帶來的影響。高管應(yīng)持續(xù)與此類員工進(jìn)行溝通，確保他們清晰了解并購帶來的未來影響，讓他們感到被重視。
人員的焦慮和悲觀情緒一般是由于信息不充分造成的。在整合過程中，員工溝通非常重要。充分的、必要的人員溝通可以在一定程度解決員工思想問題， 振作士氣。收購的目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、被收購公司未來的發(fā)展，在Day1 時(shí)就要與員工溝通，同時(shí)還應(yīng)澄清員工們的種種顧慮和擔(dān)憂，如裁員問題、福利狀況、個(gè)人的開發(fā)、發(fā)展等與員工切身利益緊密相關(guān)的變動(dòng)， 并且這種溝通要具有持續(xù)性。
如果公司層面不主動(dòng)與員工進(jìn)行溝通，那么別人就可能替你“溝通”——傳言紛紛對穩(wěn)定員工的心態(tài)極為不利。因此并購整合中，一定要保持溝通和交流的暢通，即使有一些信息不便透露，也應(yīng)該把大致的方向告知員工，避免他們因過多猜測而不安。
一些做得好的企業(yè)，他們在并購后馬上向被并購企業(yè)的員工發(fā)放一份文件夾，內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息，高層經(jīng)理的電話號碼、電子郵件地址，還有一份幾頁的圖表，用來比較兩個(gè)企業(yè)的假期、退休、保險(xiǎn)等福利待遇有什么不同。這些都是非常好的做法,可以借鑒使用。
其實(shí)員工溝通應(yīng)該在較早的時(shí)候便開始啟動(dòng)了。
當(dāng)我們在為企業(yè)做員工溝通之前，會(huì)先進(jìn)行文化審計(jì)。當(dāng)我們做收購戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，通過各種公開的信息， 如年報(bào)、外界評價(jià)、員工微博等渠道，對這個(gè)公司已經(jīng)有一個(gè)大致的了解。
文化審計(jì)大致有以下幾個(gè)目標(biāo)：1 成功的結(jié)果需要什么樣的行為，什么樣的行為在公司內(nèi)是可以作為榜樣的；2 哪些變動(dòng)是會(huì)受阻的，然后做好思想準(zhǔn)備，有哪些地方是摸不得、碰不得的；3 了解雙方對未來的愿景是否一致。把這三點(diǎn)弄清楚后，再做人員溝通就比較有的放矢。
員工肯定會(huì)關(guān)心切身利益，他的福利、職位是否會(huì)變動(dòng)，他在這個(gè)公司是否有長遠(yuǎn)發(fā)展，與員工溝通時(shí)， 要提高透明度，要將他的責(zé)任、權(quán)利、福利都結(jié)合在一起，將他自身的利益與公司未來聯(lián)系起來。在信息不足的情況下，也要開誠布公地告知員工工作組的項(xiàng)目計(jì)劃、重心和挑戰(zhàn)、下一個(gè)里程碑。公司不說，員工會(huì)自下結(jié)論。
在溝通中坦誠、透明、尊重是非常重要的。
員工溝通貫穿于并購的始末。并購伊始，溝通的對象是高級管理人員。隨著整合過程的深入，溝通對象也逐步從高管向更大范圍和規(guī)模上延伸。
當(dāng)企業(yè)處于收購兼并中，員工更容易考慮自身的利益，比如崗位、薪酬、勞動(dòng)關(guān)系等等是否會(huì)有調(diào)整， 這是十分正常的現(xiàn)象，因此在做員工溝通時(shí)，要側(cè)重于他們所關(guān)注的實(shí)際問題。
不管是誰兼并了誰，在成立的新公司里，留下的員工都要認(rèn)可新公司的策略、文化、核心價(jià)值觀。想讓這些新的東西深入人心，首先要跟管理層溝通，管理層認(rèn)可了，就會(huì)支持HR 部門做推廣。其次是員工認(rèn)可。不僅需要各種各樣的溝通和談話，甚至還可以搞一些活動(dòng)和培訓(xùn)。讓大家從彼此了解到磨合，最后到融合。
當(dāng)然，想要建好“文化”的上層建筑，還是要先處理好員工最關(guān)心的薪資福利問題。兩家公司原本的薪資福利體系不會(huì)完全相同，如何把這套東西整合起來，讓員工感受到我們的誠意。如果員工對你認(rèn)同， 就會(huì)愿意留下；相反地，如果一開始就有很強(qiáng)的抵觸心理，那么即便是關(guān)鍵人才，留下了他也是沒有用的， 說不定還會(huì)對公司發(fā)展造成不好的影響。
并購開展后，與員工進(jìn)行及時(shí)溝通必不可少。特別當(dāng)雙方企業(yè)文化存在較大差異，就需要從多角度、多方面來和員工進(jìn)行溝通，消除他們心中的疑慮。
調(diào)查顯示，許多被收購方離職的員工承認(rèn)，他們之所以離職，其中一個(gè)重要的原因便是因?yàn)椴涣私獠①彽淖钚逻M(jìn)展，從而看不清自身在并購中的未來。并購會(huì)給雙方員工都帶來一定的心理沖擊，他們會(huì)擔(dān)心自己的職位不保、無法得到升遷，甚至?xí)ε率艿狡缫暎?產(chǎn)生自卑感。
因此，及時(shí)、快速的溝通是并購整合中的重要環(huán)節(jié)，更是一種解決員工思想問題、提升士氣的良方。在具體操作中，可以采用一對一談話、發(fā)送郵件、安排員工溝通會(huì)議等方式，讓他們盡快獲取深入的、完整的訊息，了解并購的目的、未來的經(jīng)營方向等等情況。
在并購融合過程中，員工的心理狀態(tài)會(huì)發(fā)生改變， 此時(shí)HR 應(yīng)積極與員工進(jìn)行必要溝通，讓他們及早適應(yīng)變化，對企業(yè)產(chǎn)生信任。
人力資源的同仁應(yīng)該熟悉并管理員工在融合過程中所經(jīng)歷的四個(gè)不同階段的心理變化：知曉并購信息、了解并購情況、接受（或拒絕）變化并調(diào)整工作行為、思想及行為內(nèi)化。HR 部門應(yīng)根據(jù)融合進(jìn)程的發(fā)展?fàn)顩r， 結(jié)合分析員工所處的心理歷程階段，及時(shí)提供諸多方面的支持，比如員工期望管理、壓力管理、導(dǎo)入培訓(xùn)、各項(xiàng)專業(yè)技能培訓(xùn)、員工心理輔導(dǎo)、再就業(yè)支持、新團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)等等。
整合重中之重
文化評估對于揭示文化差異，迅速發(fā)掘組織文化沖突的主要領(lǐng)域，從而快速找出解決文化沖突的方案有著重要意義。
詳盡地評估企業(yè)文化系統(tǒng)有助于收購企業(yè)找出并購雙方在哪些領(lǐng)域存在文化差異；
通過文化評估，可以客觀地識別購并雙方企業(yè)文化在哪些領(lǐng)域存在文化沖突，從而有利于并購后企業(yè)制定出最優(yōu)的文化整合戰(zhàn)略，迅速消除差異，解決沖突， 降低文化沖突造成的并購風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)文化的融合形成新的競爭力。
一般來說，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行并購時(shí)，我們在進(jìn)行企業(yè)文化的整合時(shí)可以考慮以下三個(gè)原則：1 求同存異； 2 加強(qiáng)溝通；3 循序漸進(jìn)。
圍繞文化整合的原則，我們可采取以下步驟進(jìn)行文化的協(xié)調(diào)及融合：
1 成立文化整合小組。小組成員可由并購雙方選派具有一定企業(yè)文化管理經(jīng)驗(yàn)和影響力的人員組成，也可從社會(huì)上聘請有關(guān)專家參加。該機(jī)構(gòu)直接向兼并企業(yè)的最高管理層負(fù)責(zé)，組織、策劃和領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)文化整合管理的全部運(yùn)作過程。對其職責(zé)權(quán)力范圍給予明確界定，以便今后開展工作。
2 制定文化整合策略。在文化整合中，根據(jù)企業(yè)并購的戰(zhàn)略，首先要判斷跨文化的屬性，屬于何種文化類型，以便選擇適宜的整合策略。并購戰(zhàn)略不同（例： 完全融合，獨(dú)立運(yùn)作，對等合并，等等）、所處文化情況不同，就應(yīng)選擇不同的文化整合策略。
3 建立文化溝通機(jī)制。在確定了文化整合策略并制定了整合計(jì)劃后，并購企業(yè)應(yīng)建立文化溝通機(jī)制，加強(qiáng)與被并購企業(yè)員工的溝通與交流，并購企業(yè)應(yīng)安排一系列員工溝通會(huì)議，讓員工清楚整個(gè)并購的大致情形，如股權(quán)的變化，未來的經(jīng)營方向等，分析企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營存在的優(yōu)勢與弱勢，說明所建立的新文化的必要性。同時(shí)，并購企業(yè)的高層管理者還需要具備有韌性和啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，給員工一個(gè)相對寬松的環(huán)境， 使他們在心理上有一個(gè)適應(yīng)的過程，以逐漸接受新文化，促使并購雙方的企業(yè)文化達(dá)到充分融合。
4 制定穩(wěn)定人力資源的政策。并購后被并購企業(yè)常常出現(xiàn)人才流失現(xiàn)象。而人才的大量流失等于宣告并購的破產(chǎn)，企業(yè)文化整合也就無從談起。因此，留住人才、穩(wěn)定人才從而減少因并購而引起的人員震蕩，就成為企業(yè)并購中文化整合管理的一個(gè)不可或缺的內(nèi)容。
5 建立文化整合反饋機(jī)制。人們的思想是一個(gè)由認(rèn)識到實(shí)踐，在認(rèn)識、再實(shí)踐循環(huán)往復(fù)的過程。文化形成也是一個(gè)從感性到理性不斷反復(fù)、不斷循環(huán)反復(fù)的滲透過程，為保證滲透循環(huán)過程的不斷升級，就要建立文化整合的反饋機(jī)制，對文化整合循環(huán)過程的主要環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)控，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾正文化偏差，找出阻礙文化傳播與形成的問題，使文化整合順利進(jìn)行。
對HR 來說，最后的挑戰(zhàn)在于企業(yè)文化。“文化” 是很虛的概念，但也并非難以操作。HR 會(huì)與被收購方的高管談話，談話的對象不光是對方的一把手、二把手和部門經(jīng)理，甚至還要包括部門的二把手。在這個(gè)過程中，有經(jīng)驗(yàn)的HR 能夠?qū)@家企業(yè)做出一個(gè)基本情況的判斷。如果你發(fā)現(xiàn)對方在管理文化方面與你的公司有重大區(qū)別，那HR 有責(zé)任向公司方面做出警示， 告訴他們?nèi)蘸罂赡艽嬖诘奶魬?zhàn)或影響，而不是替業(yè)務(wù)部門去做決定。而且我覺得，文化融合雖然是個(gè)問題， 但有些情況下并不一定要百分之百地整合文化。整合文化很難，它的難在于整合文化不可能靠簡單的一紙公文和管理層大換血來實(shí)現(xiàn)。文化的滲透和形成需要長時(shí)間的基礎(chǔ)，但企業(yè)能不能等那么久呢？
因此我覺得首先要做分析，是否需要完全整合文化。如果答案是“要”，那就要有一個(gè)合理的時(shí)間表。我認(rèn)為兩家企業(yè)的文化要融合在一起至少需要3 年的時(shí)間，這期間可以采用制度整改、短期培訓(xùn)、技術(shù)交流等辦法，尤其是制度化、合規(guī)化的問題上，對那些制度不成熟的企業(yè)，不能心急，可以抓住沖突較大的幾個(gè)點(diǎn)，慢慢調(diào)整、加強(qiáng)，而不是一味要求“變”，人員大換血是能改變文化，但這極有可能給業(yè)務(wù)帶來很大的影響。當(dāng)然，這其中還涉及了被收購方管理人員的素養(yǎng)、能力，還有工人等多方面的問題。
我們可以在盡職調(diào)查中，通過高管訪談，考察對象公司的工作流程，來辨別這家企業(yè)的行為模式，然后與自身做對比，總結(jié)出一些大致的區(qū)別。這個(gè)時(shí)候就要考慮文化整合的戰(zhàn)略規(guī)劃：到底是以自身企業(yè)的文化為主，希望對方完全融入，還是博采眾長，將兩方的文化吸收并進(jìn)，形成一個(gè)全新的文化，或者保留被收購企業(yè)原來的文化。規(guī)劃不同，整合的方法就不同。因此收購公司本身必須有非常明確的目的，找到關(guān)鍵點(diǎn)去切入。
具體操作上來說，高層領(lǐng)導(dǎo)的文化協(xié)同是文化整合成功的第一步，如果高層的文化協(xié)同不夠，之后的整合便會(huì)非常艱難。實(shí)質(zhì)上企業(yè)文化是依靠高管去推行的，如果要保留一家企業(yè)文化上的優(yōu)勢，那么就必須保留這家企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)。在融合性的文化整合中， 尤其需要“alignment from top”，可以通過一些高管研討會(huì)，大家一起探討未來希望創(chuàng)造的文化模式，身為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做到哪些工作。 于此同時(shí)配合一些文化建設(shè)活動(dòng)便可以很好地強(qiáng)化這種融合。
在并購整合中最具挑戰(zhàn)性的是企業(yè)文化整合。如果不能有效及時(shí)地完成企業(yè)文化的整合，那最終將無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的協(xié)同效益。
企業(yè)之間的差異很關(guān)鍵，沒有任何公司是孿生的。存在著這樣一個(gè)誤區(qū)：兩個(gè)公司的老板一定是并購初期最先接觸的，當(dāng)他們彼此合得來，他們可能會(huì)認(rèn)為自己的公司也合得來，但往往事實(shí)并非如此。
無論是重新設(shè)計(jì)高管的長期激勵(lì)計(jì)劃，還是溝通新的利潤分享方案，都離不開對公司文化和員工行為驅(qū)動(dòng)力的準(zhǔn)確把握和應(yīng)用。不了解被收購公司里大家做事的方式和方法，很容易陷入事倍功半的困境。收購價(jià)格里一定考慮到了協(xié)同效益，如果交割后的整合不成功，協(xié)同效益是無法充分實(shí)現(xiàn)的。簽署協(xié)議和交易交割是一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，通常會(huì)吸引很多高管的關(guān)注。然而，能否實(shí)現(xiàn)交易價(jià)值取決于能否整合成功， 這更值得高級管理層的關(guān)注。
整合不得力的風(fēng)險(xiǎn)和后果與在文化評估方面的投資是不堪比的。我們運(yùn)用一系列的專有工具和方法幫助企業(yè)診斷現(xiàn)有文化、規(guī)劃愿景、確定未來目標(biāo)文化、明確能改變行為的驅(qū)動(dòng)因素，設(shè)計(jì)整合戰(zhàn)略并實(shí)施整合。我們運(yùn)用模型“驅(qū)動(dòng)因素→行為→結(jié)果”，在企業(yè)文化診斷方面取得良效。
我們建議：高管一定要參與企業(yè)文化整合。首先要對文化差異進(jìn)行明確定義，再把文化差異和戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，畢竟不是所有的收購都需要整合，也不是所有的整合都要百分百同化。同化的程度、何時(shí)同化完全取決于戰(zhàn)略目標(biāo)。比如在海外收購中，如果只是為了擴(kuò)大市場，那么就不需要將海外團(tuán)隊(duì)與中國團(tuán)隊(duì)進(jìn)行同化。
在考慮差異的同時(shí)，也要時(shí)刻關(guān)注協(xié)同。千萬不要把兩個(gè)公司割裂開來看，要思考怎么樣從買方和賣方兩方面來考慮共同的文化和機(jī)制，汲取兩方精華而形成一個(gè)更好的狀態(tài)。在我們看來并購是一個(gè)企業(yè)進(jìn)行變革的好機(jī)會(huì)。
文化整合取決于新公司的構(gòu)架。新公司的戰(zhàn)略、核心價(jià)值、定位會(huì)對文化整合起到?jīng)Q定性的作用。比如惠普和康柏的合并，惠普原來在PC 市場排名第三， 并購后將占據(jù)第一，這是一個(gè)極大的飛躍與轉(zhuǎn)變。不過公司的核心價(jià)值觀還是沒有變，惠普和康柏是很像的公司，都強(qiáng)調(diào)誠信負(fù)責(zé)、成就客戶、團(tuán)隊(duì)合作。合并后HR 考慮到IT 行業(yè)日新月異的訴求，在企業(yè)文化中加入了“快速敏捷”。這對惠普而言是很重要的，因?yàn)榛萜論碛泻艹墒斓臋C(jī)制，凡事講究程序，但對于IT 行業(yè)而言，在面對快速變化時(shí)，惠普成熟機(jī)制的優(yōu)勢反而讓它顯得有些反應(yīng)遲緩。
想要改變文化不是一件容易的事，不光需要溝通和宣講，更重要的是讓員工親身體驗(yàn)，從心理層面認(rèn)可。通過這些直觀的感受，讓員工意識到我們應(yīng)該變，這樣他們才會(huì)在日常工作中朝這個(gè)方向努力。公司新政策、新文化、新價(jià)值觀的宣導(dǎo)、傳播都是HR 需要做的。
對文化的評估，可以用一個(gè)詞來描述——“審計(jì)”。
較為常用的“冰山模型”可以幫助我們理解這個(gè)過程。我們可以首先通過一些顯現(xiàn)的特征來感受組織的文化，如穿著打扮、職級頭銜、匯報(bào)關(guān)系、溝通模式等。很多隱藏在這些顯現(xiàn)特征背后的內(nèi)容，如企業(yè)價(jià)值觀、不成文的規(guī)定和做事方式，則需要我們花更多的時(shí)間去慢慢了解。
文化審計(jì)有以下幾個(gè)基本步驟：
首先組建一個(gè)目標(biāo)明確的文化融合團(tuán)隊(duì)，公司為團(tuán)隊(duì)成員提供相關(guān)的培訓(xùn)，讓他們了解企業(yè)文化的構(gòu)成及需要特別關(guān)注的內(nèi)容。培訓(xùn)之后的工作是文化評估，根據(jù)收集到的信息去做配比。這其中會(huì)用到許多方法如高管訪談、與員工對話、關(guān)鍵群組的調(diào)查等。一份詳盡、客觀、全面的調(diào)研結(jié)果可以幫助我們總結(jié)出兩家企業(yè)的融合難度和潛在沖突區(qū)域。最后便是在文化差異分析的基礎(chǔ)上，確定全新的組織應(yīng)該具備的新文化價(jià)值觀，這個(gè)過程中關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)和員工都會(huì)被邀請參與。
在做文化融合時(shí)，要注意避免以下幾種情況：
1 一種文化壓制住另一種文化。受壓制一方的人群必定會(huì)產(chǎn)生不安和恐懼，導(dǎo)致員工流失；
2 互不相讓。兩種文化都非常強(qiáng)勢，互相較勁，導(dǎo)致的結(jié)果可能兩敗俱傷，具有極強(qiáng)的殺傷力；
3 表面雖然一團(tuán)和氣，雙方卻在暗中角力。這也是一種不健康的文化。
文化融合團(tuán)隊(duì)要盡量避免以上情況出現(xiàn)。我認(rèn)為最好的文化融合方式是雙方找到共同的目標(biāo)，取長補(bǔ)短，創(chuàng)造一種全新的、最適合新企業(yè)的文化和價(jià)值觀， 并朝著這個(gè)方向持續(xù)前進(jìn)。當(dāng)然文化的整合與重塑取決于最初的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)如果能盡早定位新企業(yè)的文化和價(jià)值觀，對整個(gè)融合的成功有很大的幫助。
當(dāng)新企業(yè)的文化和價(jià)值觀得以明確，宣傳和推廣工作便應(yīng)及時(shí)展開。首先領(lǐng)導(dǎo)人一定要以身作則， 在平時(shí)的行為中體現(xiàn)出企業(yè)文化的要求，這對整個(gè)公司具有巨大的影響力。第二，文化變革的步驟和方法是不可或缺的：如可視化的宣傳（宣傳手冊、宣傳海報(bào)、印有文化價(jià)值觀的禮品等）、組織專項(xiàng)研討會(huì)及培訓(xùn)、開展團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)等。最為重要的是公司的管理流程，尤其是人事制度和人事政策，應(yīng)充分體現(xiàn)出企業(yè)文化價(jià)值觀的導(dǎo)向作用。比如薪酬制度， 企業(yè)若希望員工以客戶為導(dǎo)向，那么在薪酬獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃中要對此有所側(cè)重。
總而言之任何企業(yè)的文化整合都不是一個(gè)短期行為，而是一個(gè)持續(xù)深入的過程。真正要打造一個(gè)健康的、能被員工所接受的企業(yè)文化，是一場至少需要3-5 年的“持久戰(zhàn)”。
并購中國企業(yè)的復(fù)雜性
“每個(gè)市場都有其獨(dú)特的屬性，亦造就了繁復(fù)、迥異的交易狀況。面對中國市場及中國企業(yè)的特性，我們要認(rèn)清事實(shí)，因地制宜、對癥下藥；面對海外經(jīng)驗(yàn)， 批判性吸收的同時(shí)，更要試圖找出并購中國企業(yè)的有效戰(zhàn)略方針。 ”
并購中國企業(yè)的復(fù)雜性主要體現(xiàn)在幾方面：
1 透明度
我個(gè)人覺得在并購中國企業(yè)過程中，盡職調(diào)查就要更為嚴(yán)格，挖掘得更深，因?yàn)榭赡芸吹降男畔⒉皇悄敲赐暾蛘哂行┬畔⒉皇悄敲礈?zhǔn)確，會(huì)對你今后的工作造成很大的困擾，所以這一點(diǎn)很關(guān)鍵；
2 合規(guī)
尤其當(dāng)外資企業(yè)并購民營企業(yè)時(shí)，合規(guī)是一個(gè)需要仔細(xì)考量的問題，并且每個(gè)公司的狀況不同，有許多公司的做法合法但并不合規(guī)，需要去調(diào)整；
3 專業(yè)精神問題
這個(gè)是針對雙方公司而言，收購方和被收購方派出的人員是否始終都能葆有專業(yè)精神對整合成功具有很大影響；
4 利益的協(xié)調(diào)性
買賣雙方的利益、企業(yè)的所有者與員工的利益是不同一的，要考慮到多方感受的不同進(jìn)行協(xié)調(diào)。
中國是一個(gè)很大的國家，在收購兼并中還會(huì)因?yàn)榈赜虻牟煌l(fā)一些問題。如果是在一些經(jīng)濟(jì)發(fā)展比較好的地區(qū)，因?yàn)槭召徏娌⒁压S關(guān)閉，工人只需要得到較好的賠償，照樣能找到其他工作；但如果是在一些經(jīng)濟(jì)特別差的地方，你要關(guān)閉工廠，等于是斷了當(dāng)?shù)毓と说氖杖雭碓矗瑫?huì)造成很大的反彈。不光是工人，即便收購?fù)瓿闪耍环矫娈?dāng)?shù)厝瞬派伲硪环矫嬉埠苌儆泄芾砣藛T和技術(shù)人才愿意去那些地方工作，這些都是需要考慮到的問題。
收購民企：關(guān)注合規(guī)
合規(guī)在中國是一個(gè)不可回避的問題，過去二三十年來中國許多企業(yè)都在經(jīng)歷“野蠻生長”，因?yàn)樵诎l(fā)展相對不成熟的環(huán)境下，首先要能夠生存。
對于收購民營企業(yè)過程中遇到的合規(guī)問題，也需要具體情況具體分析，這和并購戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)。如果收購方本身擁有很強(qiáng)的合規(guī)文化，并且是要做業(yè)務(wù)整合，那么就要強(qiáng)有力地去推行合規(guī)；但有些并購只是為了購買股份，那么在合規(guī)方面的要求并不如前者那么強(qiáng)烈。
值得注意的是，有些企業(yè)的交易價(jià)格非常便宜， 可能正是由于它運(yùn)用了一些不恰當(dāng)?shù)氖侄危热鐚T工的社保繳納不足等等，才使得成本得以下降。當(dāng)然如果我們收購了這樣的企業(yè)，完全可以，也應(yīng)該按照合規(guī)的方式去進(jìn)行后續(xù)的經(jīng)營，但是在控本方面就要找到其他渠道，比如提高生產(chǎn)效率，從一個(gè)健康并積極的角度來達(dá)到成本的控制。
中國境內(nèi)企業(yè)的并購存在一些合規(guī)性的問題，還有一些隱性成本的問題。合規(guī)性的問題我建議尋求第三方咨詢公司的專業(yè)幫助。隱性成本則主要體現(xiàn)在中國的五險(xiǎn)一金的繳納上。不少外資企業(yè)都覺得在中國建工廠便宜，工資也便宜，但真的進(jìn)入中國市場之后卻發(fā)現(xiàn)，五險(xiǎn)一金的繳納是一塊大頭，公司需要承擔(dān)很大一塊。
因此我覺得在中國的兼并收購還是要了解到各方面的政策，明確顯性成本和隱性成本，還有可持續(xù)發(fā)展的能力。這其中就包含了技術(shù)、人才、政府支持等多方面的因素。舉例來說，現(xiàn)在政府大力支持節(jié)能減排， 那么環(huán)保企業(yè)就會(huì)受到扶持。這其中會(huì)涉及到不少具體政策，包括碳排放標(biāo)準(zhǔn)、PM2.5 等等。當(dāng)你開展并購時(shí)就需要把這些問題考慮進(jìn)去，你的企業(yè)是否達(dá)標(biāo)。另外還有稅收。在我國，國稅有國稅的征收辦法，地稅有地稅的征收方法。有些地方能提供稅收減免，那就可以多考慮。
并購國企：聯(lián)合工會(huì)
收購國企，處理和工會(huì)的關(guān)系的確是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題，要先認(rèn)清這個(gè)工會(huì)的本質(zhì)，只要認(rèn)清了本質(zhì)， 工會(huì)很有可能會(huì)成為一個(gè)很好的助手和伙伴，而非敵人。具體操作其實(shí)并不困難，關(guān)鍵點(diǎn)在于：1 了解對方的運(yùn)作模式；2 與工會(huì)的高層建立互信。因?yàn)槭召徏娌⒌哪康氖且屍髽I(yè)更有效率地運(yùn)作，這會(huì)惠及所有的工人，在這樣的大前提下，雙方很容易就會(huì)達(dá)成一致。如果將工會(huì)放在合作者的位置進(jìn)行后續(xù)操作， 那么接下來的溝通就會(huì)變得非常順暢。
來源：智享會(huì)《HR Value》 第21期