“泰勒發現了工作，福特探索出大規模生產的工作，斯隆將工作組織起來，但是沒有人發現是人在做工作。”——Stuart Crainer，《管理百年》
如果有人要問如今企業的績效管理是如何建立起來的，一定繞不過GE這家偉大的企業和杰克·韋爾奇這個偉大的名字，正是GE倡導了最粗暴也最經典的績效管理模式，并作為標志性的成功案例被商界和學界無數次引用。這種模式以“活力曲線”為基礎，以年為基礎對員工進行審判和排序，按不同績效層次進行強制比例劃分，并據此激勵先進的10%，輔導或淘汰后進的10%。
不可否認，這種績效分布方法對于GE當年重振士氣，起死回生，起了非常重要的作用。因而之后幾十年，正如我們所知，這種方法被定義為績效管理的“金科玉律”，在全球大行其道。
后來，后韋爾奇時代的GE因為種種弊端和混亂最終取消了強制分布，而今天的GE在“背叛韋爾奇”的道路上又走了一大步：
在接下來的幾年內，對其30多萬名員工，GE將完全拋棄正式的年度績效考核及其遺留下來的績效管理系統，而代以一個更為非正式的系統——通過APP來頻繁地進行反饋。同時，對于部分員工，在較小的試驗范圍內，將不會有任何數字式的排名。
最近幾年，取消強制分布和強制考核的大企業已經越來越多，除開互聯網公司不談，包括微軟、Adobe還有最近的埃森哲，以至如今的GE，這個在談論績效考核的時候絕對揮之不去的符號。
當這個符號開始瓦解的時候，幾十年來我們所熱衷談論的那個“績效管理”，是不是也到了瓦解的邊緣。
績效管理是時代和場景下的產物
要回答這個問題，我們先要問一個最根本的問題，為什么要做績效管理？
無數的教科書都在試圖回答這個問題，大體的結論，是通過一系列的績效管理行為持續提升個人和組織的績效。
如果我們在這個結論的基礎上再問一個為什么，比如為什么要提升個人和組織的績效，我們會得到兩個答案，第一是組織層面，企業需要一只能沖鋒的員工隊伍去實現商業成功，第二是個體層面，即員工是不會自發去提升自己的工作效率和質量的，必須依靠組織的力量才能促進員工沖鋒。
組織層面貌似沒有什么問題，問題在于個體層面，即個人是否只能靠外在力量驅動其績效提升？以及，這種外在力量是否能真正促動個人提升績效？
如果第一個問題的答案是Yes，那為什么不依靠組織而自我安排工作的眾多自由職業者可以持續進行高價值的輸出，并持續提升自己的輸出的效率和質量；如果答案是No，又如何解釋韋爾奇在GE實施績效管理后GE組織效率的大幅增長。
如果第二個問題的答案是Yes，那如何看待《績效主義毀了索尼》一文中提到的“因實行績效主義，職工逐漸失去工作熱情”現象；如果答案是No，那如何解釋GE……
然后看一眼GE，他卻說他不玩了……
話說到這里，答案幾乎要呼之欲出：時代不同了。
GE當年所倡導的績效管理，實質上源自于泰勒的科學管理思想，在特點上體現為科學化、標準化、任務化，當然泰勒思想的產生是來自于對“車床前的工人”勞動的觀察，正如我之前在《管理學的第一次冬天》里所寫的，車間式的流水線作業一種工業時代反人性的組織形態，基于對這樣形態下工人的工作進行觀察和研究得出的結論，也只能適用于類似場景，而不是普適的情況。
后來人本主義心理學在抨擊泰勒的時候就提出了兩種關于人性的基本假設，一種是X理論，一種是Y理論。認為泰勒的思想是建立在X理論之上，把人假設為天性懶惰、逃避責任，所以必須用“胡蘿卜加大棒”來驅使其完成工作任務。不過在本文中我并不打算老調重彈，而是想換一個角度來陳述為什么泰勒思想在具體操作上會遇到問題。
霍金曾經提出過一個很有意思的金魚缸假設。
假定有一個魚缸，里面的金魚透過弧形的魚缸玻璃觀察外面的世界，現在它們中的物理學家開始發展“金魚物理學”了，它們歸納觀察到的現象，并建立起一些物理學定律，這些物理定律能夠解釋和描述金魚們透過魚缸所觀察到的外部世界，這些定律甚至還能夠正確預言外部世界的新現象——總之，完全符合我們人類現今對物理學定律的要求。
霍金相信，這些金魚的物理學定律，將和我們人類現今的物理學定律有很大不同，比如，我們看到的直線運動可能在“金魚物理學”中表現為曲線運動。
這樣的“金魚物理學”可以是正確的嗎？可以，但他只適用于金魚缸里的金魚。
如果泰勒關于績效管理的結論就是這樣一只金魚，而GE恰好處在了和泰勒相似的金魚缸內，并成功驗證了泰勒的假說，而當如今這個金魚缸被打破的時候，大家發現原來的定律不再適用，于是紛紛放棄原來的做法，則此題得解。
那么這個魚缸是什么，毫無疑問，就是高確定性和低復雜性。
在GE的韋爾奇時代，人類已經經歷了三次科技革命，互聯網革命正在醞釀之中，直到韋爾奇卸任，Yahoo才剛剛上市沒多久，Google剛剛創立還沒有上市，喬布斯剛剛發布第一款iPod，扎克伯格還沒有讀完高中，所以韋爾奇所處的時代仍舊是工業時代的尾聲。而工業時代最大的特點就是外部環境相對穩定，對效率和質量的要求高過對解決復雜性問題和創新的要求，因此用流程來管理業務，把員工鑲嵌在流程之上成為了可能，而流程上的每一個節點都可以用一定的指標進行量化反饋，因而對每個人的價值產出衡量成為了可能。而在外部環境變化不大的情況下，對人和人的績效排序成為了可能，于是GE的績效管理看起來成功了。
可是當外部環境發生急劇變化，而且變化不斷加快，快到企業的流程已經無法適應變化，必須要求員工充分發揮能動性去面對復雜和不確定的環境，這種能動性和結果越來越無法被簡單量化，那對不同環境中不同人員的產出的量化和對他們的績效進行排序就出現了巨大的問題，使績效的考核評價標準變得十分模糊，使得非正常地績效提升手段橫行，比如給自己定十分容易達成的目標，或為了完成KPI而不擇手段等，加上在傳統企業中由管理者掌握著績效的生殺大權，這些模糊的標準給權力的濫用提供了天然的溫床，最終導致企業員工一邊浪費時間完成績效動作，一邊因為績效管理而怨聲載道，對工作敷衍了事，生產力和創新力下降。在惡性循環不斷發生之后，公司終于發覺這套東西不能再用了，必須改弦更張。
于是我們可以得到一個結論，以韋爾奇時代的GE為代表的績效管理的有效性，和確定性是正相關的，與復雜性是負相關的，即如果績效管理的有效性是e，確定性是d，復雜性是f，那么e=d/f。
所以在今天來看，生產線甚至是銷售等確定性較強或復雜性較低的工作或許可以繼續用這套體系，但創新型的工作幾乎絕對不能，這也是為什么如今科技公司目前都紛紛拋棄這套體系的緣故，包括GE在內。
要績效，還是要人性
如果我們仔細觀察現在的社交媒體，無論是Facebook、微博還是微信，都會發現我們要評價一個內容的時候，我們只能“點贊”，而沒有類似于“踩”或“差評”這樣的選項。
前Facebook的首席技術官，點贊（Like）按鈕的發明者Bret Taylor曾解釋過這個問題，他說：
事實上，即便是使用Like這個詞，我們也討論了很長時間。但是關于Dislike按鈕，主要原因在于，在社交網絡的背景下，這個詞語的否定性會帶來很多不幸的后果。Like按鈕誕生的根源在于用戶既想認可某人所做的事或所說的話，但又不想說太多。這不僅僅是真的“喜歡”什么東西，而是對“哦”或“酷”等詞語的代替。Dislike根本不會起到同樣的作用，如果有了Dislike按鈕，你會看到了很多負面的社交元素。
簡單說，就是人總是喜歡接受積極正面的評價，負面評價讓人不開心，容易發生負面作用，產生不幸的后果。
那么為什么我們在績效管理中要對人使用負面評價？只用正向評價是否已經足以完成激勵人的目標？
我也曾經無數次地想，為什么工作不能讓人像玩電腦游戲一樣快樂甚至上癮，而是讓很多人有壓力、不開心，游戲一樣有評價反饋機制，但我們不但一點也不討厭它，反而樂在其中。
可見在對人性的洞察上，我們無論是思考的還是做的，都遠遠不夠。在這個角度，羅輯思維采用“節操幣”進行員工激勵的實踐就顯得十分有意義。
（羅輯思維的）每個員工每個月可以獲得10張節操幣，每張相當于人民幣25元。可以用這張節操幣在我們周邊的咖啡廳和飯館隨便消費，還可以獲得打折和VIP待遇，公司月底統一與這些飯館結賬。
但是節操幣不能自己使用，必須公開贈送給小伙伴，而且要在公司公示你為什么要把節操幣送給他，說明具體原因。節操幣成為了硬通貨，每月公司會公示當月節操王。 每年收到節操幣最多的節操王，會獲得年底多發三個月薪的獎勵。所以，每個人都能看到一個公開的數字，這個節操幣的交易情況，反映了每個人與他人協作的水平。
不降低尺度談差異化就是耍流氓
杰克·韋爾奇曾經于2013年在《華爾街日報》上捍衛過鐘形曲線，他寫到：
是的，我知道有些人認為差異化的鐘形曲線是殘忍的。這種看法讓我感覺奇怪。我們對學校中年僅9或10歲的孩子來評價，也沒有人說殘忍。為何對成年人反而如此？請給我一個解釋。
那么韋爾奇先生，解釋是這樣的：在學校的象牙塔中，我們面對的外部環境是相對簡單的，面對的答案是相對確定的，大家在同樣的時間同樣的場合跟著同樣的老師學習同樣的知識，最后考同樣一份試卷，然后我們把大家的成績拉通來排一下，至少相對公平。
但是在社會里人和人面對的情況有太多的不同，也沒有一份正確答案，在這種充滿復雜和不確定情況下你告訴我要把我拉通排名，我覺得十分耍流氓。
如果要真正做到對員工的差異化，那為什么要用鐘形曲線進行整體差異化，而不能進一步降低尺度，做到個體差異化，真正的差異化就是強化招聘的門檻，盡可能保證我們招進來的員工都是優秀的員工，然后幫助每一個員工按照他們自己所期望的發展方向，找出其與公司發展方向的共性，幫助員工和公司共同實現成功。
就好像Reid Hoffman在他的《聯盟》一書中所說，“只要你讓我們的公司更有價值，我們就會讓你更有價值。……我們將讓你（在整個勞動力市場上）更搶手。”
在后績效時代，向球隊學習
Reid Hoffman的《聯盟》中創新性地提出了一個“球隊理論”，即說雇主和員工的關系就應該像現在俱樂部與球員的關系一樣，球員不可能終生效忠一個球隊，而是以任期的形式效力于球隊，在任期中球隊幫助球員成長，球員幫助球隊勝利，而球隊的勝利也將讓球員的身價倍增，形成一個有明確目標、期限的良性合作關系。
這是一個非常有價值的互助形式，是一種宏觀層面的敘述。不過到微觀層面而言，同樣的，在績效管理上，我們也未嘗不可以像俱樂部球隊學習。
第一， 俱樂部球隊以贏球為目的，贏球的前提是進球和防守，但俱樂部從來不會玩什么活力曲線和強制分布，因為你無法判斷究竟是前鋒進球的功勞更大還是守門員撲球的功勞更大，而中間傳球和攔截對手的那幫人又如何排名，大家只是在一起密切配合，以贏球為目的而戰斗；
第二， 球隊會詳細統計每一個球員的各種數據，但這些數據是用于培養球員和調整戰術，不會用來作為KPI讓員工背負，實際上，球隊很少對球員采用負向激勵；
第三， 球員的工資是簽約的時候就談好的（按能力和市場價值定薪），優秀球員可以獲得比一般球員多達百倍甚至更高的薪資，但獲勝獎金除了少部分用作進球激勵，其余都根據球員出場次數分配，人人有份，有的球隊干脆搞絕對平均主義，獎金平均分配給所有球員，盡量避免球員因為獎金分配不公而影響士氣和協作精神；
第四， 球隊的使命與球員的使命高度相關，每個球員，無論是前鋒、后衛、守門員想的都是一件事，就是贏球和獲勝，并且他們每個人都明白自己所在的位置、所處的職能和球隊贏球、獲勝之間的聯系，因而會相互配合，共同努力，而不是相互拆臺；
第五， 強化球員和球迷之間的聯系，讓球員對贏球的渴望不僅僅是被獎金、獲勝的成就感所驅動，還包括對球迷歡呼和崇拜的渴望，而在管理學的研究中，也印證了讓員工和用戶直接接觸，獲得用戶直接反饋是非常有效的激勵形式；
“工作最好的報酬就是工作本身”，我們如果無法讓工作本身變得讓人愉悅、有吸引力，在舊有的績效體系失效的時代，我們便不知道如何激勵員工，如何強化組織的戰斗力。因而，今后企業管理者和人力資源從業者的主要工作，不再是拿著“胡蘿卜加大棒”對員工進行威逼利誘，而是在更小的尺度下對個體員工進行差異化管理，進而管理員工與企業的共同期望，再營造一個能讓所有人充分發揮自己才智的環境和氛圍，創造促進員工之間充分交流和精誠協作的“結構洞”，讓智慧在偉大的愿景下爭相迸發。這不是夢想，這已經是硅谷的現實。
如果非要將所有激勵員工的行為都稱為績效管理，我寧愿承認這是一種“柔性的新績效管理”，用以和過去韋爾奇時代的GE所代表的那種“剛性的舊績效管理”相區別，在新的時代，相信它將幫助我們拯救人性，戰勝復雜性和不確定性。
蘋果在1984年曾經發布過一個經典廣告，模仿了反烏托邦小說《1984》里的場景，“老大哥”正在巨大的電屏上聲嘶力竭地講話，此時一個身材健美、手握鐵錘的女子突然沖進大廳，將鐵錘擲向屏幕，屏幕應聲而碎。
《管理百年》中有一句頗有深意的話，“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問”，對于人才管理來說，在“GE is not watching you”以后，我們是繼續俯首帖耳，還是鼓起非凡的勇氣，把鐵錘擲向“老大哥”？
來源：暢想者 劉東暢