譬如：推行自己的“產品”時，尋求上司/組織/外部咨詢的力量。雖然這也是一種聰明之舉，但我更認為這種借力的成功還是屬于他人的，并不是屬于HR自己的。抗日電視劇里有句臺詞說得好：“有本事，你自己去殺幾個日本鬼子啊，不要在這里說三道四的！”打巧仗是聰明，打硬碰硬的硬仗才是大智慧。
譬如：面對TA的問題時，可能有些人會采取辯術/話術的方式應對，這并無不可。可是事后回想，發(fā)現應該面對的事情卻并沒有處理，問題依然擺在那里；如果是嚴重的問題，那么拖延久了會對后續(xù)的工作帶來很多后遺癥。還有，就是難免會給TA留下“滑頭”的印象，因為TA認為你并不是真心地在解決問題，而是在耍滑頭、打太極。譬如：面對內部客戶的問題時，可能也有人會采取一些策略來應對。一是轉移注意力。你根據TA提出來的問題，要么轉移給身邊的其他人，請其他人來應對；要么你提出另外一個讓他感興趣的問題或事物；要么你從你的感受/情緒等上來轉移；等等。二是誘導法。你根據TA提出來的問題中的那些關鍵詞，延伸出另外一種事物或者問題，誘導TA順著你的思路走。三是說傳聞。你聽到TA的問題后，不正面回答，而是你講出來其他的故事、閑話、傳聞等等方式。等等這些策略都是可以的，但事后一樣會得到TA的評價。如果TA的評價是正向的，那么TA就認可你；如果TA的評價是負向的，那么TA就否定你，說不定下次和某人說起你的時候，負向就傳播開來了。所以，這些策略的使用，是考慮使用者的藝術水平高低的。
不要忘記了一個前提：作為HR，你能主動去正面找到內部客戶，或是內部客戶能主動找到你；不管是你要把“產品”推銷給TA，還是內部客戶想把他的“產品”推銷給你，都說明對你而言是一種信任、一種真誠。如果你以辯術/話術，或者策略使用不當，就會在TA心中降低印象分。這里，我分享幾種提問法，用來處理面對這種狀況，使你化被動為主動，挖掘出TA的需求后，與TA一起勇于面對，把難題解決。雖然目前提問技術很流行，但如果只知道以提問技術來應付，而不與TA一起戰(zhàn)斗，那就不是好HR的做人行事風格（后面的提問過程，就不以案例展示了，因為案例展示的過程就會導致篇幅很長，這里主要呈現的是思路）。
先來個故事：《韓非子》中說齊威王失去老婆后精神萎靡、不理朝政，田嬰認為要使得齊威王擺脫苦惱，就必須從侍女中選出一個做繼室。他是怎么辦的呢？首先讓齊威王給十名侍女的耳朵上戴上水晶耳環(huán)，9副普通耳環(huán)，1副精致耳環(huán)。然后看齊威王把精致耳環(huán)給誰戴上的。再次看伺候齊威王的侍女是不是經常帶著精致耳環(huán)。最后，他看到了那個戴著精致耳環(huán)的侍女在齊威王身邊伺候著，于是就建議齊威王立戴著精致耳環(huán)的侍女為新往后，齊威王很開心。這個故事就說明了如何進行刺激反應法：
第一步、巧妙地選擇一個刺激物，或者巧妙地選準刺激方式，不能讓對方察覺，要做得隱秘點，不著痕跡，不能讓對方察覺你的意圖。以前人與人見面為啥說“你吃了嗎？”就是這個意思，找到一個話題/由頭來挑起，營造氛圍。
第二步、看看你所采取的刺激物或者刺激方式在執(zhí)行中，對方對刺激物/刺激方式的反應如何，把這些反應搜集起來。
第三步、從對方的反應進行分析，獲得你需要的很有價值的重要信息，然后讓你自己做到心中有數，該知道接下來該怎么辦。我們都知道人的內心是非常豐富的，同時人擅長隱藏自己真實想法，所以，要通過對方的蛛絲馬跡挖掘出其背后的真正想法或關注點。
也先來一個故事：商鞅變法之前，還是一個無名小卒，叫公孫鞅。他看見秦朝的求賢令后就帶著很多書去了秦朝。秦王聽到后，邀請他進宮，想知道這人究竟有啥厲害的地方，帶著10多車書籍。公孫鞅見到秦王后，就大吹特吹仁道。可是秦王不敢興趣，坐在那里打瞌睡。公孫鞅就悻悻離開。后來遇到一個機會，公孫鞅見到了秦王，又大吹特吹王道，然而秦王還是感興趣，但認為公孫鞅是個人才，就讓他下次再見面。第三次，公孫鞅見到了秦王，就大講特講法家的霸道，秦王聽得很感興趣，不是拍手叫絕，就是凝神傾聽，或者擊節(jié)嘆賞。事后，秦王重用公孫鞅，開啟了著名的“商鞅變法”。
職場中與人溝通也是這樣，采取車輪戰(zhàn)，一個話題不行，就準備一下，再換一個話題，直到掌握到對方的真正需求為止。這種方法特別適合于新人剛加入一個公司后，如何與上司、老員工溝通，采取這種方法可以獲得他們的準確信息和需求。我經常采取這樣的方法，只要公司有了新人加入，就會與新人這樣輪番多次地與其溝通，從而了解對方是怎樣的人，能做怎樣的事情。當然，不能是依葫蘆畫瓢學商鞅大講特講，而是從不同角度提出各種各樣的問題。
面對TA的提問，而你尚不知對方的需求之下，那么，看完上面2個提問策略，其實就不難分析出來，自己應該如何應對：
第一步、以提問搜集信息。采取一些刺激方式或者刺激物，搜集TA來找你的基本信息，這樣對他有一個初步了解和基本判斷：我能夠為TA做點什么。搜集信息的問題很多，如：“你是如何知道這個事情的？”“對待這個事情，你的理解是什么？”“是什么原因導致你有這樣的問題出現？”……
第二步、以提問發(fā)現問題。很多時候，TA來找你所提出來的問題并不是真正的問題，而是問題的假象，被迷惑住了，或者對方并沒有清晰認識到。但通過你的信息搜集之后，進行引導，就會找出真正的問題。這樣做的目的是判斷出對方是否有相關需求，或者激發(fā)對方的潛在需求，使得其真正意識到真正的問題在哪里。
第三步、以提問放大深挖。找到真正的問題后，你就進行突出問題、放大問題，讓他看到真正問題的嚴重性；同時幫助對方深挖問題的根源、原因，進行一一梳理。但這過程中，作為HR來講，也是以提問為主要手段，使其自身認識到是什么根源什么原因，激發(fā)對方去挖掘，因為有時候，HR說出來的原因、根源，對方并沒有認識到。
第四步、以提問解決措施。雙方都認識到真正問題的根源、原因之后，也就是達成了一致。這時候，HR就要以提問的方式幫助對方找到解決措施或者解決方案是什么，因為解決措施或者解決方案才是對方所真心關注的。那么，HR就是以提問對方，讓對方發(fā)現解決措施，或者你與其一道以問題來尋找解決措施。這時候，作為HR來講，提問依然是關鍵的。因為解決措施只有對方自己發(fā)現之后，對方會為自己的聰明才智而高興。再者，在執(zhí)行中，因為解決方案是TA自己提出來的，就會執(zhí)行到位；如果是HR提出來的，可能會在執(zhí)行中對方抱有懷疑態(tài)度，或者執(zhí)行力打折。當對方發(fā)現了切實可行的解決措施/方案時，HR要為TA鼓掌祝賀；當對方在執(zhí)行中切實需要HR配合的時候，HR一定要一起真誠協作，以行動贏得信賴。
作者：常誠
來源：人才資本管理時代