自2015年以來，隨著李克強總理提出大眾創業、萬眾創新的理念，科技領域的創業者成幾何級增長。為使得這些創業企業快速崛起，資本極力助推了它們的成長與孵化，當然，也使得很多方向不明的企業快速地走向了消亡。
在這種快速變化、快速迭代、“互聯網+”充斥各個行業的時候，一個不可回避的命題產生：組織如何匹配企業的變革，企業如何能夠在新經濟浪潮中自主沉浮？本文就談一談新經濟形勢下的組織轉型。
｜資本影響組織轉型｜
按照塔克曼的團隊發展理論（因人力資源主要考慮團隊的價值，故引用此理論），一個組織的發展路徑，應該從初創到發展動蕩，再到成熟，直至跨越變革或衰敗。初創期一般經歷3-5年，發展動蕩期少需5年，多則10年。
但因資本的注入，很多企業從初創期快速成長到發展動蕩期，這個時間有的連一年都不到。而且資本的推動，使得企業的業務及管理形態發生著巨大的改變，以適應超速發展的需要。當然，也有的企業在這個過程中不斷調整自己的方向，一直處于動蕩之中。還有些企業當沒有B輪融資后，快速走向了衰敗。
不可否認，資本的確在影響著企業的發展生命周期，其在組織轉型中不可小視。
｜業務形態頻頻生變｜
互聯網+：現在很多傳統企業都在考慮線上線下的融合，于是“互聯網+”成為了一個不得不跟的趨勢。最近有幸和一些互聯網行業的同仁溝通，發現并非我們所想的那樣，現在線上的銷售遠不如線下，隨之，很多為互聯網而生的企業，也開始尋找線下的突破之路，看來O2O是必由之路。因為如果僅是做線上，也許只能做一個小而美的公司，而做不了大企業（平臺型企業除外）。前段時間看了一個令人深思的笑話：如果殯儀館也做成“互聯網+”會是什么樣子？難道通過“雙11”搶購位置？想起來有些讓人毛骨悚然……而當傳統企業遇到了互聯網，其組織管理的模式是完全不一樣的，尤其是線上線下融合的企業，因為傳統企業提倡標準、規則，而互聯網企業提倡創新、自我、自組織。這些該如何把握？
中國制造到中國創造：隨著出口份額的下降，很多國內企業開始思考制造業的未來發展之路，工業4.0這個概念開始在制造業中風靡，我了解到的一些代工廠，也開始走自我創新之路。
主動重構傳統業務模式：現在很多傳統企業，開始采用O2O的商業模式，線上線下結合，而不僅僅拘泥于線上或者線下。還有些企業為了激活員工創造價值，推行內部創業的方式，比如海爾倡導的員工創客化。
跨界整合與顛覆：現在很多企業并非被同行競爭對手打敗，而是莫明其妙地突然從邊緣處殺出了一匹黑馬，讓自己一時措手不及。比如樂視，本來它一開始是做視頻網站的，誰也沒想到會做互聯網電視，但這已經給傳統的電視廠商帶來巨大沖擊。
大數據對決策的影響：電商平臺運營優劣的關鍵，就是大數據支撐下的精準投放，以及物流配送的快捷有效，銷售中的客戶研究，已經打破了傳統的面對面的客戶需求分析，而是從客戶的瀏覽行業和消費行為中進行漏斗分析，精準獲取用戶的消費習慣，精準投放。最近一位在醫院的朋友說，他們請了一家大數據研究公司，幫助他們做數據挖掘，發現容易得肺病的小孩源于缺鋅，這個發現讓他們非常興奮，同時驚訝于大數據的潛在價值。
從競爭關系到競合關系：如今這個時代，企業更多的是講強強聯合，以及合作共贏，所以企業間的關系非簡單的收并購，而是互相持股，資源共享，但保持各自經營，如阿里巴巴入股蘇寧云商。
｜從控制導向轉化為價值導向｜
由于業務形態的變化，與之相配套的企業經營模式及管理模式也必然發生變化，比如企業的經營，已經從營銷導向變為產品導向，這兩者有著本質的區別。過去，我們以“不管黑貓白貓，能夠抓到耗子的就是好貓”的心態做事，于是企業中最牛的就是銷售團隊，因為他們能夠給企業帶來收入，但現在不一樣了，客戶更加關注自己的需求與體驗，消費更加理性，更關注服務與產品本身，所以企業必須同步向產品導向轉型。
而企業的管理，也必須從控制導向轉化為價值導向，即公司的管理體系，在組織中必須發揮價值，比如人力資源，能夠緊貼業務及員工，及時調整方法，以適應組織發展的需要。舉個例子，如果員工穿休閑裝可以發揮更好的創造力，何必強行要求穿著正裝呢！除非外出見客戶。
總之，規則的制定必須明確其可以發揮的價值，控制不是目的，有價值的控制才是目的。
｜組織模式“剛柔并存”｜
隨著企業經營與管理模式發生變化，組織模式也隨之變化，這種變化看似無序，其實也是有序的。但給人力資源從業者帶來了極大的挑戰，因為企業的組織模式將形成混沌與秩序并存的狀態。很多人會覺得亂，且有些不清楚自己到底做什么，其實都是正常的。
這種態勢下，企業會產生兩種狀況：一是組織模式既是剛性的，也是柔性的；二是員工的工作內容既有剛性，也有柔性。
混沌：混沌狀態下的組織，核心詞匯是顛覆、自組織、去中心化、自我管理、團隊……大家看了這些詞，一定覺得好有互聯網的范兒，的確如此，組織模式一定要符合互聯網時代的生態環境。我們前面講過，資本的推動加快了企業發展的步伐，業務方向會隨之產生不斷的迭代甚至顛覆，這樣的業務形態不可能在規范的組織架構下存活。而會以項目組的形式存在，獨立出來的一些成員為了共同的目標，毫無束縛地往前沖，這些成員的管理者在這個階段已經發揮不了多少作用。而這個組織不知何時會擴大，也不知何時會解散，更不知何時被收編。
秩序：而秩序下的組織，核心詞匯是強組織、命令控制、集權、領導……它強調的是組織的一致性、目標性，其存在的價值是為了完成組織分解下來的目標，所以步調必須一致，管理必須有方，制度必須嚴明，流程必須清晰。如此才能整齊劃一，去除內耗。
我認為，在目前快速迭代的環境下，一個企業的組織既要有混沌的（尤其針對于新業務、創新課題等），也要有秩序的（已經完善并確定的業務），前者類似于孵化，后者屬于傳統企業管理。傳統的企業管理也需要創新，須更關注價值，而非控制，但傳統中有很多優秀的基因不能丟失。
｜組織管控模式“四化”｜
人力資源從業者都知道，一個企業的管控模式一般分為四種情況，即財務型管控、戰略型管控、運營型管控、混合型管控等。這些管控模式一般在集團化企業中應用較多，管控模式主要基于業務的多少、類型的差異性、持股狀況、集團能力等來區分，而隨著目前企業組織形態的變化，其管控模式也不可避免地發生了變化。
我認為主要呈現四個變化，簡稱“四化”：
扁平化：扁平化的目的是使組織信息傳遞速度更快，執行更到位、有效，減少管理層級，以適應新生代員工的需要；
柔性化：柔是相對于剛來說的，我曾在《中外管理》發表過一篇關于組織柔性化的文章，柔性化的組織更為靈活，更有利于新業務的孵化，更符合目前的市場環境，更有利于快速迭代；
去中心化：90后員工，追求平等與尊重，因此管理者的強權領導已經很難把控（除非領導的個人魅力極強或領導力很強）。去中心化，意味著每個人都有可能成為管理者或引領者，這個人并非一定是部門的負責人；
外包化：為使組織更有效，利用好外腦，以及能夠將組織中的成本中心轉為利潤中心將成為趨勢，所以組織不要強調必須將資源拉進組織內部，而是要整合外部資源，即為我所用，于是外包、外掛是很好的選擇，甚至將目前公司的業務進行拆分，以各自獨立的方式運營，互為客戶，才能更有利于組織的發展。
當然，除了以上這些組織模式的變化，人力資源隨之發生的變化還有很多……
來源：《中外管理》雜志 李海燕