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如何成功招攬那些沒想跳槽的優秀人才？

小微導讀

選人難。

即使是提拔內部熟悉的管理人才，企業的平均成功率也只有35%。本文作者費洛迪，在20年的高管尋訪生涯中，成功率達到90%。

找到優秀人才難，將優秀人才成功攬到麾下更難。因為優秀人才往往不是主動投簡歷的，而是需要去挖。在本文當中，費洛迪結合自身的經驗，談到了成功挖動優秀人才的四個關鍵要訣：

第一：在候選人的立場考慮；

第二：與候選人分享你的熱情；

第三：提供有吸引力的收入；

第四：平衡風險和激勵。

看似文縐縐，實際上都是很實戰的經驗總結。

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你雖然花了很多力氣已經選出了最優秀的候選人，但是在這個關頭，你也可能由于不能聘用他/她而功虧一簣。

在此之前，我們一直致力于尋找和評估符合條件的優秀人選。現在我們回到雙向選擇的問題。這個時候關鍵的挑戰是讓已選中的候選人接受你的聘書。這是一個對雙方來說都充滿了不確定性和風險的階段。

案例:曾經我與一個全球領先的消費品公司的總裁兼CEO進行一次很重要的會議。他當時正要向最終的候選人提供一份首席財務官的聘書。在我們看來這個人具有迎接未來挑戰的一系列能力。我參加了那次面對面的會談。當我們向這位候選人發出聘用遂請時，他很禮貌地表示感謝，然后說對他來說這個薪酬太低了。雖然他當時沒有工作，但是他仍然不接受這份聘書，實際上他的期望值正好是客戶方提供的薪酬的兩倍。遭遇這個意料之外的挫折后，那位總裁兼CEO（他將會是被聘用的候選人的上司）很震驚。他們雙方都站起來握手告別。（最終的解決辦法，“關鍵人才決策”書中有詳細描述）

當每個職位的招聘工作結束時，結局往往與開始時預期的不一樣。隨著招聘過程的重點由評估轉入聘用，很多優秀的候選人都放棄了。有些情況是因為該職位推銷給他們的方式太糟糕（或者根本沒有推銷），有些情況是因為理性與熱情沒有正確地結合。

企業如果希望能夠順利將中意的候選人攬至麾下，應該注意哪些方面呢？

最關鍵的四個要素

站在候選人的立場考慮

在處于微妙關頭的時候，我們的情緒會壓倒我們。我們要么勸說自己早早地放棄，要么想方設法給出一些不可能實現的承諾或條件勉強贏取候選人的同意，而這只能為將來埋下禍根。所以此時我們需要控制自己，站在候選人的立場上問一下自己，我們提供的機會對他/她來說是不是最合適的。

在過去20多年里，我看到了許多由于工作變動帶來的滿意、成功和快樂（這就是我這么喜歡我的工作的原因之一），同時我也目睹了一些不開心的案例，它們通常都以受挫和被解雇而告終。我甚至看到一些案例的結局是由于壓力導致了疾病或者自殺。哈佛教授霍華德?史蒂文森（Howard Stevenson）最近對我說：“企業不僅要考慮這個人能為該職位作出什么貢獻，還要考慮什么因素可能毀掉這個職位上的人。”

我已經指出，許多候選人——尤其是那些沒有工作的或在現在的工作中受挫的，會試圖把自己最好的一面表現出來。不幸的是，許多公司也有同樣的做法。他們是在推銷一個理想的工作而不是一份現實的工作。那么，這些公司在發出聘書階段就失去了信譽。而當被聘用的候選人面對殘酷的現實時，這些公司的信譽就更糟糕了。

公司通常不花心思或很少花心思去理解候選人所處的環境和動機。它們未經深思熟慮就發出聘書，有時候還一次發出兩份聘書（結果是自己和自己競爭）來用金錢彌補候選人動機的缺乏或者未經恰當處理的不確定因素。

推銷工作職位最重要的第一步是理解候選人的主要動機和最關心的問題，并把這些情況與職位的實際情況對照，來看看有多少吻合之處。金錢能夠激勵一部分人，而挑戰能夠激勵另外一部分人，還有一些人喜歡跟一群志同道合的同事一起工作。專業人士比較喜歡有成就感，管理者和領導者更傾向于權力和影響力的激勵。但是每個人都是不一樣的，你必須先弄清楚每個人的特點。

對其他類型的人來說，金錢和其他報酬的重要性很顯然要大得多。因此當你努力去真正理解他/她的職業選擇時，你需要了解候選人的興趣和動機。只有當你確信你提供給候選人的是他們最合適的選擇時，你才能夠吸引他們。

與候選人分享你的熱情

如果自己內心有堅定信念自然就能令別人信服。如果你已經做了充分的準備，了解候選人的動機，并且你確信你提供給候選人的是他們最想要的，那么幾乎沒有什么能阻止你，大多數情況下你可以招募到最好的人。

設身處地去了解候選人和他們的動機，解決他們的顧慮，分享你對公司、項目以及你所提供的工作的熱情。（文中提供了一個實際案例：為一家石油公司找到一個與雇主要求非常匹配的首席運營官候選者，然而被候選者直接拒絕。最后作者采取哪些舉措讓該候選者重新接受了該份聘書）

任何人都能雇用到普通水平的人。任何人都能雇用到市場上渴望得到工作的人。但是聘用最優秀的人，尤其是不想找工作的人，你需要付出足夠的熱情。

提供有吸引力的收入

當我問杰克?韋爾奇他是用什么策略吸引不想換工作的頂尖人才時，他說：“給他們錢，很多錢，再加一幅美妙的藍圖。為他們描繪一幅前景：如果他們成功了，他們就是大人物。但在描繪藍圖時要誠實。就這兩樣：金錢和前景。”因此，分享你的激情是“描繪前景”的關鍵，但是金錢也不可或缺。

現在公眾對高管人員的薪酬問題充滿爭論，激動的聲音在薪酬范圍的兩端都能聽到。批評家指出，在1970-1999年期間，美國前100名CEO的平均薪酬從130萬美元到3750萬美元不等。1979年時，前100名CEO的平均薪酬是普通工人的39倍；20年以后，這個數字變成了I000倍。有些薪酬數字高的令人難以置信，比如美國United Health集團CEO威廉?麥圭爾（William McGuire)獲得的價值16億美元的期權。在那個時候，正如沃頓商學院的一份報告中指出的，“仍有超過4000萬的美國人沒有醫療保險。”

但是，另一方卻認為CEO的收入并不過分。沃頓商學院的教授韋恩?古伊（Wayne Guay)指出：“如此吸引媒體注意力的超常收入（比如2000萬美元）只發生于少數CEO身上。”古伊指出實際上標準普爾I500強的公司中，CEO的平均年收入大約為250萬美元。

讓我們面對現實。我們都期待得到與我們付出的努力相稱的回報，這點再強調也不過分。我們總是風險與回報之間進行權衡。這不僅僅是人類本性的一部分，甚至也是我們動物本性的一部分。

平衡風險和激勵

讓我們先小結一下：為了吸引和激勵最優秀的人才，你需要站在候選人的角度，開誠布公地評估你提供的職位對他/她來說是否是真正的最好的機會。你還要分享你的激情，然后準備一個有吸引力的報酬組合。

在目前階段遵循一個紀律化的程序將非常有幫助，尤其是對于CEO這樣的高級職位來說，薪酬的組成部分應該是關鍵績效評估標準和新任管理者主要目標對比并校準后的產物。

在設計你聘書中的薪酬組合和確認合適的激勵條件之前，你需要盡可能客觀地評估主要的風險來源。外部的管理者往往在高風險的情況下被聘用，比如初創型公司、兼并與收購，以及像扭虧為盈這樣的緊要關頭。

關于風險的處理，我的第一個建議是投入足夠的時間開誠布公地交流風險的真正來源。當和客戶以及候選人一起討論這一點的時候，我經常用統計學做類比。在統計學上會遇到兩種類型的錯誤：拒真錯誤和受偽錯誤。如果你降低了其中一種錯誤的可能，就不可避免地增加了另外一種錯誤的可能。從候選人的角度來看，他/她會犯兩種類型的錯誤：接受錯誤的工作，或者在一個難得的跳槽機會到來的時候沒有把握。對于他/她而言，同時減少兩種類型的錯誤的唯一策略是得到關于你、你的公司、職位以及和職位相關風險的更多信息。

在這個階段有兩類典型的與風險相關的錯誤。第一個就是上面提到的，當候選人看到這些風險的時候，你卻忽視了它們（這樣做你就失去了面對和修正候選人錯誤看法的機會）。

第二個錯誤就是沒有經過恰當的分析就試圖用金錢來補償這些風險。負面的結果就是把錢放在桌子上，從而（在許多情況下）設置了錯誤的激勵機制。最典型的例子是“金色降落傘”（Golden Parachute，譯者注：指某公司被另一家公司收購時，向因此而遭解雇的高管提供的優厚經濟補償），它設置了錯誤的激勵，激化了矛盾。“簽約獎金”也同樣糟糕，因為它被用來付給不情愿接受聘書的候選人以使他們暫時喪失了判斷能力，而判斷能力恰恰是你聘用他們的重要原因之一。

在300多個高管尋訪項目中，我只在極少的情況下推薦使用“金色降落傘”和“簽約獎金”。而且我從來不會通過這些方法來彌補候選人對雇主信任的缺乏。沒有人應該為他們不信任的雇主工作。在一些特殊的情形下需要這類型的激勵時，它們應該只是一個例外而不是慣例。一位管理人應該加入一個和雇主之間彼此信任的新公司，雙方應該相處融洽。如果這兩個條件都達到了，就不再需要這樣類似的激勵。

再次強調一下，你需要客觀地分析主要的風險，并且通過非常公開的信息共享來處理這些風險，并且最終確認你的合同恰當地處理了這些問題。

一家消費品公司想要在一個從未涉足的國家開始一項新業務，他們想聘用一位當地的管理者負責這項工作。圖8.1是這個案例中薪酬組合的概念性分析。

對于受聘的管理者而言，第一個任務就是再次確認是否應該在這個國家開展這個項目。完全停止這個項目的風險是很低的，但是我們和我們的客戶一致的意見是希望該候選人能夠保持客觀，如果他確信這個項目不值得投資，那么他就不要作出大力投資的推薦。在合同中，我們設計了一項特別的保護條款：如果他在僅僅幾個月后就“讓自己失業”，他將得到合理的補償。但是數目又不能訂的太高，以免在項目值得進行的情況下，這位管理者受金錢誘惑作出不投資的建議。

圖1：薪酬設計組合

正如我們在圖1中看到的，這個創業項目包括不同的連續階段：項目的改善、設施的建設和組織的創建、推出產品和原來的壟斷者進行競爭并最終保持有效的管理。在每一個階段，這份合同清晰地定義了管理上的優先因素，確定了一系列定性和定量的目標，有助于在整個項目的不同階段定義不同的薪酬組合。

這份復雜合約的具體細節并不在本文的討論范圍之內。我在這里是想強調在每一個階段的諸多激勵因素，甚至包括不同類型的降落傘，都是和每個階段具體的風險相關聯的。而這些風險將隨著時間而降低。為了使受聘候選人和股東的利益保持一致，合同中寫入了一項豐厚的長期激勵計劃。這個激勵計劃采取了有賣出期權的影子股票的形式。這些期權可以在公司有穩固的市場滲透率后兌現。考慮到過渡期所有的不確定性，合同中還有一份豐厚的可自由支配的獎金以及一份具有競爭力的薪水。

結果證明：這位被聘用的候選人在接下來幾年中做的非常成功。在合適的時候（從他和公司的角度來看），他決定行使他的賣出期權并且離開公司。那個時候公司又聘用了一位不同類型的管理者。

其他還有一些重要因素……

找對人最重要

關鍵時刻需要勇氣

外部顧問的價值

最后一公里

總結一下，如果最合適的候選人拒絕加入公司，那么所有的準備、尋找和評估工作都是徒勞。你必須想方設法將候選人攬至麾下。

讓我們來看一家外國零售商在處境艱難競爭激烈的北美市場進行髙管尋訪的案例。一批頂級的美國管理人才得到了推薦，而最終的候選人也確定了，但是這家公司不愿意提供這個人所要求的200萬美元薪酬。最終這家公司把職位給了一位能力稍遜的內部候選人。這個決策因小失大，最終這家公司破產了。

作為對比，再看看前面本書中介紹的全球奶制品公司所作的努力。一旦他們確定了聘用他們找到的杰出候選人的決定，他們就努力去完成交易。在那個案例中，對候選人的追求主要并不是薪酬問題，而是兩個重要的姿態。首先是為候選人的配偶安排一次全面的關于重新安家的旅行。其次是一些小的細節。后者幾乎包括了每一件事，為他們的到來準備山地自行車以及探索路線的地圖，準備非正式的和公司主席夫婦共進的晚餐，為他們準備特定學校的入學事宜——這對于來自地球另一端的家庭來說非常重要，再到為住所尋找過程提供建議和信息。根據我的經驗，這些人性化小細節令本來無法達成的交易得以繼續進行。

在這個關鍵的時刻，之前所有的努力可能得到回報，也有可能所有的時間和精力都浪費了。對于這個時刻，我有兩個建議。

第一，正如人才評估需要高水平的評估人一樣，高水平的評估人對于激勵合適的候選人也非常重要。

第二，正如前面說明的，有一位居中的顧問通常有助于雙方坦率地表達他、她的興趣和顧慮，同時還有助于搭建橋梁并為雙方的相互適應提供有創造性的選擇。

肯定的一點是，當交易將要完成的時候，高管尋訪公司能夠在吸引和激勵最優秀的人才方面發揮重要的作用。

導讀＆整理：賀丹

來源：HR轉型突破

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