人才測評：員工培訓計劃的“導航器”！（應用案例篇）
公司的HR通過謹慎評估篩選出了具備過硬專業能力的員工，然而在實際工作中，這名員工的表現卻不如人意。這在HR日常的工作中并不是個例。同時很多HR感覺企業培訓非常難做，一方面員工強烈要求培訓，另一方面每次組織培訓參加人員的積極性并不高，培訓效果微乎其微。
面對這些困境，其實只要合理運用科學的人才測評系統（比如優學企業人才發展管理平臺），將會有效避免。G企業因業務拓展需要，通過公開招聘讓小張擔任開發工程師一職。考慮到他是應屆畢業生，公司先讓他到日本接受為期三個月的技術培訓。培訓期滿，小張如期上崗，參與項目開發工作。然而，一個月后人力資源部就接到用人部門的投訴：小張在工作中的表現并不如人意，影響了整個項目的進度，項目經理要求重新招人。該公司HR很為難：小張是根據用人部門的要求精心選拔的，不僅具備本崗位的專業知識結構，而且也有一定的實習實踐經歷，在用人部門所設計的專業考試中輕松過關。重新招人浪費的不僅僅是招聘的時間與成本，還得搭上3個月的國外培訓，況且項目進度也刻不容緩。而此時，小張也提出調崗申請，希望能到市場部去。該公司HR左右為難，決定請專業咨詢公司對小張進行人才測評后再作安排。測評報告顯示，小張屬于社會型素質模型，有著強烈的與人溝通的欲望，盡管他技術上能勝任開發工程師一職，但不具備開發工程師所需要的“研究型”人才的素質：善于觀察思考、分析、推理。小張的外向型性格表現出來更多的是愿與人傾訴、交流，沒有專注的研究習慣和探索精神。在與專家的交流中，小張也承認，他在辦公室里經常“坐不住”。同時報告也顯示他在組織協調、溝通、影響力方面確實有過人之處。測評中心專家指出，如果讓小張從事產品的服務銷售工程師也許更能發揮他的長處。該公司權衡利弊，決定把小張安排到市場部，并給他進行營銷方面的培訓。不到半年，小張憑著出色的表現被提拔為銷售主管。毫無疑問，經過用人部門的考核與HR的謹慎評估篩選出來的小張應該具備過硬的專業能力。因此，從長遠戰略出發，該公司大手筆把他送到國外培訓也成了理所當然的事。然而，該公司卻忽略了培訓前的重要功課：是否對小張進行過人才測評？在培訓前是否對小張進行“摸底”？搞清小張能力和素質的現有水平，根據現有水平和目標水平之間的距離選擇合適的培訓內容和培訓方法？目前國內越來越多的企業已經認識到培訓對企業發展的重要性，也被越來越多的企業所重視，但如何制訂出切實可行的培訓計劃并付諸實施來提升員工隊伍素質是很多企業人力資源部門困擾的問題。我國大部分企業的培訓體系尚不完善，許多企業并未將培訓作為人力資源管理的核心內容，有的企業甚至只有一名兼職人員負責培訓工作，在培訓計劃制訂中自然會出現一些問題。對于培訓需求的制訂，一些公司完全由員工本人提出培訓的要求，公司的人力資源管理部門不進行需求分析，只是簡單予以同意或反對，只憑經驗和模仿他人而機械地制訂本公司的培訓計劃，或者按照前一年的計劃來制訂，不根據實際情況制訂今年的計劃；有的公司對培訓需求的界定甚至只根據老總的一句話，認為公司管理能力弱就進行管理知識培訓，認為公司技術能力弱就進行技術知識培訓。企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使得企業培訓工作帶有很大的盲目性和隨意性。很多企業只是當公司在管理上出現了較大的問題、經營業績不好的情況下才臨時安排培訓工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。很多公司的培訓，不管是知識層面，還是技能、員工素質提升方面的培訓都停留在老師講課、學生聽課、考試檢查這一傳統方法上，這種方法對技能和理念方面的培訓效果較差，不能檢驗出是否將所學知識轉化為自己的技能。單一的培訓方法也容易使受訓者產生厭倦的現象，影響培訓的效果。培訓的方法很多，要根據不同的培訓內容和培訓對象選擇不同的培訓方法，比如情景模擬、案例討論、角色扮演、管理游戲等等。在企業中，由于受眾不同，因此需求不同，除了部分企業全體員工都需要參與的培訓內容外，絕大多數培訓在內容和方式上都應該有所不同，不能千篇一律成為“大鍋飯”。但目前我國很多企業的培訓大多還停留在“大鍋飯”階段，培訓管理知識，所有主管以上干部都參加；培訓技術知識，所有技術人員都參加等等。根據筆者培訓的經驗來看，今后的培訓一定會朝著精細化的“小炒式”培訓方向發展，分別針對不同崗位、不同部門、不同人群進行，從而有的放矢地實施培訓，以獲得良好的培訓效果。由于目前我國企業培訓計劃的制訂存在這些問題，所以很多HR感覺企業培訓非常難做，一方面員工強烈要求培訓，另一方面每次組織培訓參加人員的積極性并不高，培訓效果微乎其微。那么如何通過人才測評進行有效的改進呢？人才測評可以從受測者的知識、崗位素質、個人行為三個方面進行測評。具體而言，知識體系要考評員工的知識層面，重點是每個崗位需要哪些知識，如人力資源部的員工需要了解有關社保的知識，采購部的員工需要了解有關招投標的知識等等。與通常的考試不同的是，它更偏重于企業的實際應用，許多是從企業實際中延伸出來的實際課題。崗位素質測評需要根據崗位的具體職責與工作內容，來分析崗位需要哪一些素質能力，例如：銷售崗位需要非常優秀的溝通能力和影響他人的能力，而技術崗位需要非常好的創新能力等等。然后對這些素質模型通過具體的測量進行評估。行為評價是基于人的行為（表現方式）的一種評價形式，通過能力測驗、興趣測驗、面談、無領導小組討論、公文筐作業等方式對員工的表現進行評價，了解其工作態度、工作風格、工作愿望和工作潛力等，同時也考察他們的組織領導能力、對待壓力的態度、處理問題的能力、表達溝通能力等。所有這些測評維度都要根據企業的素質能力模型或崗位關鍵素質能力要求進行設計。測評結果出來后，根據被測群體的各素質能力與目標素質能力要求的差距，來確定培訓計劃的內容。例如，在某汽車零配件企業，測評結果顯示有相當一部分中層干部溝通能力較弱，再細分下去，有20%的人是溝通意愿欠缺、有50%的人是溝通技巧欠缺、其余30%是缺乏溝通知識。所以，在培訓內容中，并不只是簡單的對全體中層干部培訓溝通能力，而是對不同的人進行不同維度的培訓，有的人培訓如何能積極主動地與人溝通，有的人培訓溝通技巧的應用，有的是培訓溝通基本知識及應用。要使培訓獲得成功，選擇對路的培訓方法是不可忽視的重要環節。員工培訓的方法有多種，如講授法、研討法、工作指導法、工作輪換法、演示法、案例法、視聽法、角色扮演法、頭腦風暴法、行為模擬等等。根據測評結果確定培訓計劃的內容后，要根據不同的培訓內容采用不同的培訓方法，知識類培訓內容一般采用講授、研討等直接傳授式方法；技能類培訓內容一般采用工作指導、工作輪換等實踐式方法；綜合能力類培訓內容一般采用小組討論、案例分析、頭腦風暴等參與式方法；態度、價值觀類培訓一般采用角色扮演、行為模擬、拓展訓練等模擬式方法。例如要培訓如何調制雞尾灑，最好選用操作示范的方法，但如選用視聽教學方法效果就不佳。培訓方法的選擇也一定要根據受訓者實際接受能力做出選擇。受訓者實際接受能力可依據人才測評方式評價，例如測試出受訓者分析能力欠佳，也不善于表達時，如果采用辯論或小組討論的方式培訓將難以達到預期的效果。當然，各種培訓方法都有其自身的優缺點，為了提高培訓質量，達到培訓目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用。培訓資源可分為內部資源和外部資源，內部資源包括企業的領導、具備特殊知識和技能的員工；外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。在眾多的培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資源來決定。企業的領導是企業的重要內部資源，他們既具有豐富的專業知識又具有寶貴的工作經驗；外部培訓人員可以根據企業需求來量體裁衣，并且可以比內部資源提供更新的觀點，更開闊的視野。但企業的領導由于時間有限，很難全身心地投入到公司的培訓工作中；外部培訓人員需要花時間和精力用于了解企業的情況和具體的培訓需求，這將提高培訓成本。所以，企業必須要充分挖掘企業內那些具備特殊知識和技能的員工作為培訓資源的主力軍。工作出色的人員并不一定能培訓出一個同樣工作出色的員工，因為教學有其自身的一些規律，因此如何選擇合適的培訓內部資源就顯得尤為重要。通過人力測評，可以了解員工的知識、技能、綜合能力和素質，同時可以根據企業實際對那些內部培訓資源的侯選對象和有培訓潛力的員工進行有針對性地測評，選擇那些知識豐富、組織能力強、善于表達和溝通能力強的員工作為企業的內部培訓資源。利用這些內部資源，不僅培訓成本低，而且當員工培訓員工時，由于頻繁接觸，一種團隊精神便在組織中自然形成，這樣做也鍛煉了培訓指導者本人的領導才能，相當于對培訓指導者也是一種培訓。培訓后也要對員工進行測評，看一看是否達到了理想的培訓效果。如果達到了效果此輪培訓就可以結束了；相反，就要找出沒有達到效果的原因，采取相應的措施重新進行培訓，直到達到理想的培訓目標為止。說了很多，HR可以了解一下優學企業人才發展管理平臺，該平臺提供多種工具全面覆蓋人力資源核心工作，讓HR繁瑣工作數據化，提高工作效率。以“人”為核心的測評，深度診斷個性特質，快速測查知識技能。以“崗”為核心的測評，立體體現勝任能力，智能推送提升方案。優學企業人才發展管理平臺立體展現人才畫像，追蹤員工全生命周期，助力企業人才發展，用科技的手段、科學的測評幫助老板招聘合適人才。圖片來源：網絡
內容來源：人力資源工作網
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