2.如果是上市公司，總結過去52周公司的股價變化，并找出影響股價變化的節點性事件。

3.你是否了解市場中各大VC？風格、口碑、投后管理、側重階段、所投公司、標志性人物，等等。

4.你是否了解公司產品的核心價值？比如美甲O2O，主要解決的是什么問題？這種產品能夠成立的商業邏輯在哪里？

5.公司產品的市場容量是多少？高頻還是低頻？剛需還是一般需求？消費者屬性是怎樣的？交易額一般是多少？

6.公司產品定位在哪里？消費者核心痛點是什么？公司產品是如何解決這些痛點的？

7.公司在市場上有哪些競爭對手？哪些是直接競爭者？哪些是間接競爭者？和他們相比，你們的差異化優勢在哪里？

8.深刻理解各個招聘職位的屬性。比如UE和UI的區別，商業產品和非商業產品的區別，C端產品和B端產品的區別，架構師到底是干什么的，數據運營、產品運營、內容運營、用戶運營等方向的不同，等等。不要浮于字面含義，而是要深究其中的內涵。

9.公司在招聘過程中的核心賣點有哪些？商業模式是否性感？愿景是否清晰？不要動不動就說自己是平臺或入口。團隊是否有牛人？是否有資本的背書？未來明確的上市或被收購的前景是什么？創始人的格局在哪里？

10.公司獲取用戶的手段都有哪些？過去用過哪些？現在在用哪些？哪些是行之有效的，哪些是交的學費？

中級測試問題

2.公司在每一輪融資過程中的業務發力點、組織結構變化和人員規模變化，挖掘規律，總結趨勢。

3.公司各項重要經營數據都是多少？在過去6個月的變化趨勢是怎樣的？如PV、UV、注冊量、隔日留存率、日活、月活、交易單量和交易額、UGC數量等等。這些經營數據都意味著什么？怎么解讀？

4.公司到底應該如何掙錢，掙誰的錢？商業化路徑在哪里？比如知乎，典型的內容和問答社區，核心的商業價值在哪里，對于用戶的粘性在哪里，變現的路徑有哪些？是廣告？還是通過某些有價值的知識和技能問答構建交易平臺？如果是廣告，如何通過大數據來分析不同用戶的行為來給廣告主提供精準的投放策略，如何評估投放效果，知乎上的UV、PV、在線時長和其他的諸如門戶、視頻等在商業價值上有什么不同；如果是搭建知識交易的平臺，那用戶的需求點在哪里？知乎的收費對象和收費策略又是怎樣的？

5.如何從業務戰略的角度來解讀公司重點職位的招聘？比如B輪邁向C輪的公司，要開始組建商業化團隊，這背后的發展邏輯是什么？公司該組建怎樣的商業化團隊？團隊的規模和結構從初始到幾個月后大致是怎樣的？該找什么商業方向的人？是門戶？還是搜索？是工具類？還是社區？這都和你對公司商業模式和變現路徑的理解有深刻的關聯。

6.讀懂公司的財務報表，三張表的關系是什么？怎樣看待各項財務數據的變化？以此看出對于人力資源的工作指導意義在哪里？

7.熟知股權和期權的知識，行權價、估值和期權的關系，期權池、退出機制、相關法務知識、VIE和國內上市的期權激勵區別等等。

8.組織架構和業務邏輯之間的關系是怎樣的？

高級測試問題

2.公司所處產業的產業鏈價值分布是怎樣的？產業鏈中各個群體的價值博弈關系是怎樣的？比如團購，對于餐飲企業來說，團購平臺的價值就在于幫助他們達成交易額的上升，并把團購公司引來的新客戶努力變為長期客戶，那么接受團購服務的餐飲企業就愿意將增值的這部分利潤和團購公司來分享，而這種分享的額度從長期來看，肯定不可能超過它因為使用團購服務而帶來的利潤增加。如果一家餐館目前的上座率是7成，通過團購達到了9成，那增加的這2成就是博弈雙方所能共享的所有利益了。而當通過團購吸引來的顧客都是價格敏感性群體，有優惠就來，沒有優惠就不來，那么餐館在經過幾次嘗試后，長期參與團購活動的驅動就不復存在了。這也就是我始終認為的，從單一業務來說，團購公司想要形成長期的規模性盈利幾乎不可能的根本原因所在。

3.公司所處行業的宏觀政策環境是怎樣的？發生有利于公司發展的政策演進的可能性有多大？比如專車行業，嚴重威脅到了各地出租車公司的存活，而這是很多地方政府的重要利益來源，肯定要受到打壓，而從中央的角度來看，鼓勵創新、鼓勵市場、鼓勵民營是中國經濟新常態下形成突破的主要出路之一，所以各方都很糾結，不限制，現實利益受損，限制，又有悖整個經濟發展趨勢。于是我們可以看到各種政策的起起伏伏，各種聲音層出不窮，博弈的格局遠沒有確定。不過，我倒愿意樂觀地來預見如滴滴、優步等市場力量最終可以獲得足夠的政策生存空間。

4.深度解讀本細分領域的并購案例，從資本、業務、戰略、競爭等方面。

5.公司高層團隊搭建的戰略解讀和博弈關系是什么？C輪之后想進一個CMO，明顯市場價格高過公司目前高管薪酬，那么現金部分和股權期權該怎么匹配？由此引起的內部不平衡該怎么處理？該候選人對于公司的戰略意義在哪里？如何把重要人才的引進從成本考量引入到財務收益的評估？并由此給老板提供相對可量化的投入產出模型，做出引進失敗的風險管控。

6.很多公司的真實財務數據對HR并不透明，那么如何根據日常得到的信息碎片，比如人員支出、推廣支出、股權變化、融資節奏、業務策略變化等等，來推演公司真實的財務狀況，并由此判斷公司接下來可能的業務進展策略，是激進地達成某些指標，以迅速完成下輪融資，還是保守一點，以維持更長的時間和更穩固的市場地位，無論是以激進的、還是保守的策略來發展，公司的支撐時間分別是多長？老板對于現金流的容忍度是怎樣的？如果已經開始有收入，那么在不同發展場景中，動態的收入和支出狀況會有幾種可能？

7.公司在各輪融資中的業務要點會有哪些不同？

8.只會花錢的HR是很難獲得老板信任的，高階HR會給老板明確地分析出花錢和掙錢的關系，我管這個叫做：把人力資源工作從成本表做向利潤表，你想不成功都難。

9.最后，也是最重要的一點，那就是高階HR的必殺技：向上管理。這是一個很大的概念，如果展開來說，就又是一篇幾萬字的文章了。在這里只做最基本的解釋，那就是要隨時深刻理解老板的決策處境，并了解公司核心高管之間的博弈關系。比如老板所面臨的投資人的想法，市場競爭態勢怎樣，公司下一輪估值的重點是什么，老板創業的核心訴求是什么，生活環境如何，格局如何，公司的財務狀況，等等。了解了這些，你才能知道老板的決策語境，他所關注的都是哪些重點問題，那么你的人力資源部門應該如何呼應這些需求，各項工作的輕重緩急才會更加有針對性，你也才會知道該如何影響老板，并進而把人力資源工作真正地和公司戰略結合起來，達成價值的最大化。

以上就是對于HR的業務測試，如果你能對大部分問題給出相對圓滿的答案，那么恭喜你，你必然已經進階到HR牛人范疇了。如果你讀下來暈暈乎乎，但覺得挺有意思，那么也要恭喜你，你具備了成長為60萬以上年薪HR所必備的好奇心。好奇心是一切進階的起點，循著這個路徑，在工作中逐步積累，并對這些問題保持關切，尋找答案，你一定可以達成你的職業目標。

懂業務和不懂業務的HR在決策和操作行為上有什么不同（案例分享）

先來做一個名詞解釋：本位HR。事先說明，本位HR是一個自創的概念，是相對于業務型HR而言的。也就是在從事人力資源工作時，比較傾向于就事論事，決策時從HR出發，執行到HR為止，不過多關注企業的各項經營、各項數據、各種趨勢，更愿意從純HR的理論體系來解決所遇到的各種有關人的問題。我承認這個定義有點虛，那么我們就通過下面的案例來具體說明一下本位HR和業務型HR的區別。需要指出的是，在我所遇到的上千個案例中，本位HR年薪鮮有突破60萬的，大部分人會卡在40萬以下，而且在可預期的未來，也基本沒有大幅上升的可能。

組織架構

案例：某B輪公司幾個月前完成融資，開始進行多城市發展，業務體系也逐漸龐雜，原有的組織架構比較原始和粗糙，基本是按照研發、產品、運營、市場、商務、人力、財務、行政等職能來劃分，老板找到HRD，動議調整公司組織架構，要求給出方案。

本位HR：會先問一下CEO的想法，了解他想怎么調整，分成幾個部門，幾條業務線，每條業務線之下需要做什么樣的配置，對于人老板有什么調整的想法（在第一次溝通時，老板通常給出的是一個大致的框架，很多背后的意圖可能不會說得太直白）。然后按照老板的思路，畫出初步的組織框架圖，給出調整路線圖，接著會上討論通過，照章執行。負責一點的HRD會和各部門負責人溝通現有的組織架構和人員狀況，然后再結合老板的想法，寫出一版組織架構調整方案。再負責一點的會對現有人員做個粗略的盤點，并對人員情況進行分析，羅列一下大致的數據，以支撐結構調整的思路。本位HR一般也就止于此了，純執行的角色是比較明確的。

業務型HR：我們來看看業務型HR在接到這個任務后，都會進行哪些思考。公司為什么要進行這次調整？老板為什么要在這個時點提出調整？公司的業務發展到什么階段了？過去的組織架構都存在哪些問題？在支撐未來業務發展中還會出現什么問題？老板對于現有的人員都有哪些不滿？公司接下去的業務戰略和實施步驟都有哪些？重新劃定地盤會對現有的團隊造成哪些沖擊？利益格局上會有哪些變化？公司現有各部門的業務銜接和流程是怎樣的？調整的必要和可能在哪里？人員是冗余還是不足？人員配比結構是否合理？能力框架和經驗框架是否合理？如果進行人員快速盤點，切入點和可選的行動方案都有哪些？整個組織架構調整方案的運作路徑應該是怎樣的？如此這般，我們還可以就這次組織架構調整提出更多的問題。

點評：相信大家都可以看出，一個是知其然，一個是知其所以然，其中的區別不言而喻。在這兩種思路下，做出的方案肯定不同，邏輯的嚴謹，論據的充分，接地氣的程度，對于公司的價值更是有所區別。第一個HRD的市場價值很難超過25萬，第二個HRD的市場價值，根據其對于上述問題解決的程度，至少是35萬起。

招聘

案例：某200人移動互聯網公司要招聘前端Leader，招聘經理前去技術總監處對接該職位。

本位HR：

HR：需要幾個？

總監：1個

HR：向誰匯報？

總監：我

HR：現有前端幾個？

總監：3個

HR：給多少錢？

總監：不超過20K

HR：有什么要求？

總監：二線以上互聯網公司背景，統招本科，3年以上前端開發經驗，有帶過團隊。

HR：好的

HR覺得沒問題了，我想說，你有超過8成的幾率根本招不到。

業務型HR：他可能會問這些問題：前端開發量目前有多大？這個Leader來了之后你希望他主要解決什么問題？是各項開發進度協調統籌？還是迅速提升現有的前端開發水平？未來3個月公司的上線產品和現有改版都是怎樣安排的？JS和H5有什么側重嗎？該職位在你團隊中的上升路徑是怎樣的？為什么非二線以上互聯網公司不考慮？20K的薪資和職位需求及市場行情明顯不符，我們是把薪資調高一點？還是把需求更接地氣一點？做前端的學歷通常不高，統招本科這條是否可以放寬？現有的3個前端在工作中是怎么劃分的？瓶頸和短板分別在哪里？目前市場上前端的分布是怎樣的？哪家公司的前端性價比比較好？等等。

點評：前一個HR市場價值超不過15萬，這還是因為互聯網市場的水漲船高造成的，如果不是好HR奇缺，我個人認為不應該超過10萬。后一種HR即使是招聘單模塊，也應該是20萬起，稍微拓展一點，可以從HRBP入手，逐漸接觸更多模塊，突破30萬指日可待。

薪酬（非Payroll）

案例：C輪公司人員超過300，之前只有一個非常粗線條的薪酬框架，而且在進人過程中因為招聘需要，做了不少的個案處理，使公司的薪酬體系更顯凌亂。C輪融了一大筆錢，一個是要對之前員工的薪酬進行調整，對標市場，另一個是要大規模擴張，再像原來那樣對每個候選人的薪資單個審批完全跟不上形勢，所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬體系，配合職級職等。老板找到HRD。

本位HR：先問問老板對于公司人力成本的大數，再梳理公司現有人員薪資情況，再找市場上的薪酬調研公司出具互聯網薪酬報告，找出各類職位的30分位、50分位、75分位等。確立公司的職級職等、帶寬級差、對標市場，和公司現有的人員和薪資一一對應，該漲的漲，該不動的不動，該降的降。在對新人的引進中也完全對應公司的薪酬和職級體系。

業務型HR：在C輪之下，公司進行薪酬體系調整，是對全體員工形成激勵、提升全員效率的很好時機。首先這項工作的立意完全可以上升到戰略層面。發展中公司因為快速奔跑，經常高速換擋，所以在管理上、人員上通常都會有不少欠賬。借此機會，可以進行一次深入的人員能力和績效盤點，相信可以發現很多問題。在職級職等和薪酬梳理過程中，充分樹立健康的績效文化，獎優罰劣，并可以清除不合適的人員，補充新生力量，完成一次良性的人員汰換。對各部門和各業務體系的人力成本重新整合和評估，在公司業務戰略的指引下對資源進行更優化的配置，該多花錢的多花錢，該少投入的少投入。在市場薪酬數據的對標上一定不要輕信外部公司的調研數據，不要進行機械地對標。你說一家細分領域電商公司，那些糅合了上至BAT、下至幾十人的智能硬件公司的綜合平均薪酬數據到底對你有多大的借鑒意義，完全參照只能是刻舟求劍。那只是參考，你更該對標的是在你的細分競爭領域的各家公司的實際薪酬數據，能否拿到，那就看你平時的積累和人脈觸角的威力了。在不同職能領域，你該進行怎樣的對標，采取何種薪酬策略，非常考驗你對公司現階段業務的理解。錢要花到刀刃上，是運營采用75分位，還是研發采取跟隨策略，這些都是綜合判斷的結果，離不開你平時對于業務和市場的洞察，對于群體心態的把握，對于博弈關系的平衡。沒有點高情商和高智商，你要么成為替罪羊，要么各種唯唯諾諾。另外，薪酬的調整和期權之間是什么關系？中間有沒有互換的可能，如果互換，是怎樣的數學模型？公司有沒有C輪部分變現的考慮？（有一些公司是會在融資過程中就進行部分期權變現的）等等。

點評：薪酬結構調整是一項繁復的系統工程，中間要考慮的因素千頭萬緒，而且充滿了變化和風險，一個HR如果沒有對于業務清晰透徹的理解，沒有對于人性的深刻把握，是很容易把自己悲催掉的。前一種HR也就值個25萬，而后一種，恐怕就要50萬起了。

HR怎么才能懂業務？