對于公司新業務的開展配合的時候，是優先考慮業務的達成可能性還是優先考慮業務運營的合規性。傳統的HR部門，也就是在業務部門看來被貼有“保守”、“節拍慢”、“官僚主義”等等這些標簽的HR部門，在面對公司開展一項新業務的時候，從人力角度所提出的建議往往是基于風險、合規性角度提出的。

比如：“這個項目所涉及的臨時雇用員工，是否需要購買商業保險？”“這個項目需要調配的這個員工因為要走調動程序，需要20天才可以到崗”諸如此類的問題。這類問題固然是人力角度應該思考并且提出的建議，但是從業務開展部門的角度重新再看這些提出的問題，所表達的意思卻出現了很大的偏差：“這個項目所涉及的臨時雇用員工，是否需要購買商業保險？”意味著“這個項目的人力運營成本要增加”；

“這個項目需要調配的這個員工因為要走調動程序，需要20天才可以到崗”意味著“這個員工20天以內是不能參與到這個項目的”這種對于業務起到阻力作用的建議了。基于此業務部門對HR部門的厭惡大概也由此而生，這大概就是傳統HR被業務部門詬病的一個主要原因所在。而對于一個HRBP而言，面對此類的問題時所需要思考并且提出的建議則是簡歷在業務達成的可能性上：“這個項目所涉及的臨時雇用員工，是否需要購買商業保險？”則變為了”如果購買商業保險，那么整個運營的成本不如正式雇傭他們成本更加節約而且穩定性更加好“；

“這個員工20天以內是不能參與到這個項目的”則變為了”因為這個項目更重要，我們可以先安排改員工調動到項目上再后補相關流程“。

傳統HR和HRBP的區別往往就在于此：前者因為更加關注業務開展的風險與合規性從而有意無意為業務部門設置了障礙，而后者因為更加關注業務開展的達成與可操作性從而為業務部門解決了業務開展所遭遇的人力方面的問題。

2.對于公司整體業務的理解程度

傳統的HR對于整體的業務理解來很多時候來自于文字與會議方面的獲取：崗位說明書、公司經營業務會等方面，而很少實際體驗或者參與到公司業務中或者一線業務中區。因此，傳統HR在面對業務的時候，其信息結構往往缺少了對于業務尤其是一線業務具體運營方面的內容。

這方面內容的缺少使得傳統的HR很少能夠對于業務提出的需求作出正確的判斷。例如，由于不清楚商品的成本、毛利、凈利潤等相關信息，因此對于商品銷售的獎勵往往就會采取要么拼命壓低獎勵金額或者提成比例，要么放任業務部門自由提報等類似的情況。前者往往變成了業務部門眼中的”守財奴“，后者則往往變成了業務部門中的”老好人“。

HRBP則不然。他們對于整體業務的理解往往來自于自己對于業務的感受與體驗，他們有過甚至仍然參與或者親身經歷著業務工作，他們對于業務如何開展如何能夠更好的盈利有著自己獨立的看法。也許他們不是一流的業務人員，但是他們的業務水平也不應該低于業務人員能力水平的平均線，甚至應當更高一些。只有如此他們才能夠很好的在業務開展和操作的情況下，結合自己的專業知識去給到業務開展中人力方面的指導而非僅僅是純粹的人力資源意見。

3.對于HR專業水平的看法與態度

傳統的HR往往在日常工作開展上喜歡追求“三個最”(最新、最全、最專業)。這種方式在很多HR的日常工作中會不經意表現出來，比如能夠使用勝任力模型進行人才評估絕對不會束之高閣從不使用。

比如在績效考核中以能夠熟練的使用”BSC“那么絕對不會使用”KPI“……在日常工作的開展中，傳統的HR們往往對于”三最“屢屢受挫表示痛苦不堪：”為什么使用勝任力模型還是無法解決招聘不到合適的人？“，”為什么精心設計的這套考核體系業務部門根本不使用？“。于是傳統的HR們最容易得出的是自己所在的組織是一個有問題的組織，老板是一個有問題的老板，業務伙伴是一群有問題的人……殊不知真正有問題的恰恰是他們——傳統HR自己。

HRBP對于專業水平則有不同的理解，對于專業知識在日常工作過程中是否能夠得到很好的應用而言，HRBP們似乎更加關注日常工作結果是否達到預期目標，是否能夠為業務部門提供價值。至于是否專業？如果設計出來的績效體系流于形式，如果勝任力模型不能保證完成招聘任務，那么專業度究竟是一枚值得夸耀的勛章還是一塊掩蓋工作未達到預期效果的遮羞布？