對于個人來說，人才測評可以幫助個體了解自己，知道自己的長處和興趣在哪兒，從而在實踐中揚長避短，有助于個人職業生涯設計和職業生涯發展，實現更好的自我發展，做好職業規劃。

企業測更關注人和崗位、人和組織、人和團隊的關系。不同的工作對人的素質要求有所不同，而每一個人的素質又具有不同的特點，這就要求在人員和工作之間選擇最佳匹配。只有讓每位員工做適合自身素質的工作，讓每個崗位由具備該崗位素質要求的員工來擔任，才能提高工作效率。

2.我覺得星座和血型也挺準的，他們比人才測評更準嗎？

人才測評說到底是對性格特征的歸類描述。任何一種歸類方式都有一定的數據基礎，如果我們想把全世界的人分為三類，肯定能夠找到相同點，把人群按三類填充進去，更不用提讓很多人癡迷的屬相、血型、星座。

但是雖然同是將人群進行劃分，與成型的經典人才測評不同，像血型、星座是沒有經過科學有效性分析的。而心理測驗是經過嚴格的信度效度分析的。

并且，屬相、血型、星座雖然也能對人群進行分類，但仍然缺乏與崗位之間匹配度的分析。

3.人才測評有免費的方法嗎？網上免費人才測評能用在企業招聘里嗎？和人才測評供應商提供的人才測評有什么區別？

實際上，人才測評工具是否有效不在于是不是計算機軟件，尤其是一些單純追求短期利潤的服務公司，東湊西拼一些測驗題目，就賣給企業用來測評人的素質，如果短期內就推出一系列工具來，其技術指標之低是不言而喻的。一個成熟的測評工具沒有三、五年甚至更長的時間是不可能開發成功的。

在選擇一項適合的人才測評中，最重要的因素是：支持測評系統有效性，免費的人才測評工具其實有很多，也包括很多測著玩的。網上的測評試題，往往東拼西湊，設置并不科學合理。

如果是有專業的訴求和特定的測評目標，例如是應用于招聘和團隊建設，特別是領導干部選拔任用，一定要找到不僅能提供廣受檢驗的工具，還要找到能夠解讀這種工具的專業人士從而有信效度。

成熟的人才測評供應商提供的人才測評產品，是將人與崗位一起進行雙重分析，是基于崗位勝任力構建，幫助企業了解受測者和崗位之間的匹配程度如何。

舉例而言，性格測驗或者MBTI只能幫我們發現某個內向型的人“想不想”做一份外向型的工作，卻沒法告訴我們如果這個內向型的人做這份外向型的工作能不能勝任。所以， HR們如果想找肯干又能干的人才，不找對人才測評工具是不行的哦。

盡管如此，正如前文所述，任何人才測試都是歸類描述，測試結論只能用于參考，在應用人才測評工具時，不要只根據測評分數就直接推斷應聘人是否適合崗位要求，對測評結果要進行綜合性分析，要結合面試和其他手段。而不能單獨依據測評結論做決定！

應用篇

人才測評準確不準確，取決于兩個方面：一個是你選擇工具的水平，一個是應用工具的水平。建議大家在購買人才測評工具的時候選擇那些比較成熟、通行的工具，在選擇新上市的工具時最好要進行試用。在應用人才測評工具時，不要只根據測評分數就直接推斷應聘人是否適合崗位要求，對測評結果要進行綜合性分析，要結合面試和其他手段。

招聘中的測評基本可以分兩種情況“劣汰”和“擇優”。一般“劣汰”可以做能力素質的測評，也可以簡單理解為智力測評。“擇優”可以針對招聘崗位選擇對應的崗位勝任力測評。

2.高管做人才測評應該測點什么呢？都到那個level了，好像人才測評測點什么都不合適？

高層管理者位居金字塔頂端，能夠升遷至該層級的人員首先在人群中屬于佼佼者，同時在升遷的過程中經過很多崗位歷練，因此這個層級的人員往往在技能方面并不欠缺，影響他們工作效率和進一步提升的障礙其實在冰山下深層次的心理特質，這些特征能夠影響其領導力行為以及決策方式，進而影響其工作成效。

因此，從人才測評的內容上看，針對高層管理者的評估需求需以深層心理特質為主體，深度挖掘個性、動機、價值觀等深層次心理特質，更深入地評估，針對領導技能的考察可以偏少，而針對一般能力、知識等的考察可以不用。

科普篇

按照心理測驗的功能分類來看，人格測驗主要用于測量性格、氣質、興趣、態度、品德、情緒、動機、信念等個性中除能力之外的心理特征。科學研究和實踐也都證明，包括個性、價值觀、工作動機、職業興趣等這些“看不見”的特質，和一個人的將來工作表現有很大關系。所以說，技能和品德，知識測評的兩個方面。

測評中具體關注技能還是性格或心理特征，需要根據企業測評的崗位和實際的測評應用方向來定。

比如：在招聘醫生或教師時專業技能比較重要，但如果是銷售崗位，建議可以做銷售潛質測評。針對招聘用測評，內部盤點用測評，所使用的方式也會不同。所以說，要根據不同的具體應用方向選擇不同的測評工具。

2.有人做完人才測評，結果顯示人崗匹配度很高，但是工作干得很差，都有哪些可能的原因呢？

有些HR一遇到這種情況就開始懷疑人才測評的準確性，覺得人才測評忽悠人。這可是真是冤枉人才測評了！人才測評本是極好的，你若對其原理了然于胸，便不會心生誤解了。

人才測評可以告訴我們該員工具備的這些素質可以幫助他勝任這個崗位，但潛能的發揮由很多因素決定：比如是否在正確的崗位上、與上司是否匹配、與同事是否融洽、薪酬待遇是否滿足期許等等。同理也會衍生出另外一個問題，有些人才測評顯示員工潛質不好，但他的業績卻還不錯，這個理解起來可以用勤能補拙，潛質并不出色的時候員工通過自身的努力掌握工作技巧從而取得不錯的業績，但此時我們只能說他在目前的崗位上不錯，未來選拔、升遷等等就很難預測。

所以，這就提醒了HR們，當這種績效與人才測評結果不相符的情景出現時，記得關注諸如工作態度、工作環境、團隊成員等更大范圍的因素。

3.都說人才測評的常模很重要，常模到底是個什么樣子？

在中國，一位男士身高1.75m一定屬于非常標準的身高，而在西方國家則是個矮子，對比的人群不一樣所以同一個1.75m也有了不同的意義。所謂常模就是我們要對比的群體，常模讓我們明白測驗結果分數的意義，常模是在人才測評中用于比較和解釋測驗結果時的參照分數標準。一個題目的分數本身意義不大，有意義的是他在某個群體中的表現是什么樣子，而常模就是它對比的這個群體。

如果被測者是中國人，卻使用了國外的人才測評產品，勢必導致測評結果不準確，不具備參考性。

另外，人才測評的常模不是一成不變的，也要隨著時代,環境的變化，重新構建常模，才能達到測評的準確性。

4.我發現人才測評可以測的東西非常多，是不是全都測了就對員工的了解是最全面的呢？

一項良好的人才測評應該準確、一致地對那些對工作成功至關重要的知識、技術、能力和態度進行衡量。與其通過大量的評估全面的了解員工，不如明確出企業需要哪些素質，而后考察員工是否具備這些素質更重要。我們每個企業都有其自己看重的東西，對每個崗位的要求都不太一樣，企業能夠了解到這些素質狀況就夠了。當然，對于企業管理層，尤其是高層可能有所不同，我們需要關注這個人本身是個什么樣的人，但這也是不需要什么都測一遍。

另一方面，全測的成本高、耗時長、投入的精力大，而且大部分員工并不樂意參與如此冗長的人才測評。

5.為什么同一個員工用不同的人才測評，有時候測出來是自信心強，有時候是自信心弱，什么情況？

人才測評當中所說的“自信心”有著被賦予的特定的含義和解釋，也就是我們說的維度定義，它可能與我們常規上理解的這個人是不是自信不是一個概念。每個企業的人才測評對于維度的定義都不同，所以考察的內容也不同，造成人才測評結果不同也很正常。這就要求HR在使用人才測評時務必深入了解維度定義是什么、到底要測的是什么。

6.一個同事做了兩遍人才測評，得分差別很大，應該相信哪一個？

一方面，測評方案的設計及測評活動的實施都有是憑借施測人的個人經驗進行的，而不同的施測人對測評目標的理解，測評工具的使用及測評結果分數解釋，都難免帶有個人色彩，不可能完全一致。另一方面，作為測評對象的人，其素質是抽象模糊的，其構成是極其復雜的，且測評工具有一定的局限性，誠如蘇東坡言：“人難知也，江海不足以喻其深，山谷不足以配其除險，浮云不足以比其變。”由此可見，人才測評既有精確的一面，又有模糊的一面。

首先我們建議兩次人才測評的相隔時間段在三個月以上，不建議短期內重復人才測評，因為這會影響受測者的心態，從而導致人才測評結果的缺乏真實有效性。

比如，當被通知再次測評時，有人會覺得麻煩，從而草率作答；有人會擔心之前“選了不該選的”而在態度題上刻意隱瞞真實情況；有人會懷疑自己的之前的答案錯了，而故意選擇與之前不同的答案……任何情緒波動尤其是負面情緒都會使員工無法在人才測評環節中表現出真正的自己，也給HR的識人用人工作平添了幾分困擾。

當遇到特殊情況HR不得不在短時間內對某員工重復測評時，請HR務必照顧當事人的情緒，盡量避免情緒因素帶來的后果。

7.我想把人才測評報告發給員工，這樣可能有什么問題不？員工一般的反應是什么？

很顯然，如果拋開具體的人才測評使用情境的話，員工的反應一般可分為兩種：一種拿到結果覺得“挺準的”，進而接受測評結果；另一種則認為“不準”，從而產生失落、抵觸等情緒。

因此，HR在給員工做人才測評報告反饋時要注意以下兩點：

一是結合人才測評的使用情境進行反饋，例如，當人才測評用于評估某員工該接受什么培訓時，HR可以如實反饋結果；而當人才測評用于選拔時，HR在反饋時就需要特別照顧到對方的情緒。

另一方面，HR在進行反饋之前一定要深入研究報告、研究素質維度定義、研究分數，知道如何幫助受測者接受報告。另外反饋報告時也可以加入一些個人感受，例如我感覺你平時在工作中是怎樣的，你覺得呢？但切忌指責。

8.員工非說自己的人才測評不準，該如何跟他們解釋？

員工在認為自己測評結果不準的時候多數是在低分區上。

作為專業的HR首先要確認的是，我們自己是否能夠確認這個報告是否是準確的、可參考的？只有HR自己相信它是準確的，才能說服員工相信。