我們看到海爾在每一個(gè)階段的發(fā)展戰(zhàn)略都是緊跟時(shí)代潮流的積極探索。在每一個(gè)階段發(fā)展戰(zhàn)略的背后海爾的人力資源管理戰(zhàn)略一定是支撐經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的先驅(qū)。隨時(shí)按需匯集全球一流的資源，形成動(dòng)態(tài)化的利益共同體，實(shí)現(xiàn)一切以用戶(hù)為中心、為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的多方共贏模式。設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)互聯(lián)網(wǎng)人才引入平臺(tái)“海爾創(chuàng)吧”通過(guò)吸引一流人才，致力于為創(chuàng)客創(chuàng)業(yè)提供全方位人力資源服務(wù)；海爾通過(guò)大數(shù)據(jù)手段過(guò)濾、精確匹配人才，加速創(chuàng)客組建團(tuán)隊(duì)，建立創(chuàng)業(yè)圈子。

案例說(shuō)到這里，我們發(fā)現(xiàn)，隨著時(shí)代的變遷，環(huán)境的變化，組織戰(zhàn)略會(huì)發(fā)生改變。人力資源管理在組織發(fā)展的每個(gè)階段遭遇的挑戰(zhàn)和需求是不一樣的，所以，變革劇烈的今天，人力資源管理服務(wù)一定是基于組織戰(zhàn)略的。

2.組織結(jié)構(gòu)在變化，HR服務(wù)需求為機(jī)動(dòng)反應(yīng)

如海爾的五大戰(zhàn)略發(fā)展階段所示，一個(gè)順應(yīng)時(shí)勢(shì)積極反饋的組織是具有生命力的，從名牌戰(zhàn)略到多元化戰(zhàn)略，海爾的創(chuàng)新措施從“抓質(zhì)量”上升到了“兼并國(guó)內(nèi)多家家電企業(yè)” 兼并的動(dòng)作帶來(lái)的第一物理反應(yīng)就是組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的變化。

海爾最成功的兼并案例當(dāng)屬“兼并紅星”因?yàn)樵谶@次兼并中海爾沒(méi)有投入一分錢(qián)，只是用自己的品牌和管理理念等無(wú)形資產(chǎn)投入，在短時(shí)間內(nèi)就使紅星扭虧為盈，成為海爾洗衣機(jī)的重要組成部分。1995年7月青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團(tuán)后更名為青島海爾洗衣機(jī)有限總公司。

這時(shí)候海爾的組織就發(fā)生了變化，洗衣機(jī)是其品牌之下的家電產(chǎn)品之一。但是兼并后就成了最重要的一部分。如案例，組織因?yàn)閼?zhàn)略發(fā)展常常會(huì)伴隨結(jié)構(gòu)的變化，這個(gè)時(shí)候人力資源管理需要做出快速反應(yīng)，這是新的挑戰(zhàn)和需求，不論從人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織構(gòu)架設(shè)計(jì)還是到高管匹配，或者原紅星管理層是否沿用?如何沿用等等，很多需求這個(gè)時(shí)候并不能用傳統(tǒng)的六大模塊簡(jiǎn)單的去處理，很自然的需要更加審時(shí)度勢(shì)基于組織業(yè)務(wù)現(xiàn)狀來(lái)解決問(wèn)題、提供方案的HR服務(wù)。

因基于戰(zhàn)略發(fā)展階段不同，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為很多子業(yè)務(wù)單元，人力資源服務(wù)引用三支柱的現(xiàn)象，身邊的很多企業(yè)組織都有。我們時(shí)常看到某個(gè)BP被派駐到某個(gè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行服務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)單元團(tuán)隊(duì)的人員結(jié)構(gòu)、配置、考核、激勵(lì)等工作給予建設(shè)化建議，幫助業(yè)務(wù)單元管理者管理團(tuán)隊(duì)，做好人才管理官、組織診斷師。

3.HR服務(wù)需求為內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度

從上，組織的戰(zhàn)略發(fā)生變化，隨之而來(lái)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，導(dǎo)致業(yè)務(wù)單元對(duì)HR的服務(wù)需求也發(fā)生了變化，從前組織面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)較小，機(jī)械化工作、流水線(xiàn)生產(chǎn)就能夠滿(mǎn)足。但是隨著戰(zhàn)略調(diào)整我們的產(chǎn)品發(fā)生了變化，更加注重用戶(hù)的體驗(yàn)，這種體驗(yàn)是基于對(duì)用戶(hù)日益增長(zhǎng)的個(gè)性化的需求滿(mǎn)足。

所以這個(gè)時(shí)候組織內(nèi)需要有更多新的管理模式、更多一流人才來(lái)支撐戰(zhàn)略。那么，要求HR不再?gòu)那捌鋵?shí)HR就是個(gè)普通服務(wù)提供者、信息匯總者、事務(wù)官。如海爾在名牌戰(zhàn)略時(shí)期最具代表性的“砸冰箱”事件，那個(gè)時(shí)候組織需要好好干活、干好活的一線(xiàn)流水線(xiàn)員工，質(zhì)量為導(dǎo)向。在今天的海爾作為國(guó)內(nèi)具有創(chuàng)新價(jià)值的家電企業(yè)，更多的是研發(fā)等高精尖人才的價(jià)值體現(xiàn)。

我們常說(shuō)“招到≠留下”看得出招聘到位之后的人才管理工作才是重頭戲。HR如何做到內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意，從而實(shí)現(xiàn)招到、留下并發(fā)光發(fā)熱？那就是需要HR懂業(yè)務(wù)！這句話(huà)說(shuō)了很多次，卻真的值得再說(shuō)很多次。HR懂業(yè)務(wù)的好處在于：懂業(yè)務(wù)就可以在人力資源規(guī)劃方案里出現(xiàn)“非業(yè)務(wù)部門(mén)提供的數(shù)據(jù)”。我們都知道以前，我們做規(guī)劃做執(zhí)行，都是業(yè)務(wù)單元提供的數(shù)據(jù)。提供的要求，舉例，一個(gè)候選人是否合適？你在不懂業(yè)務(wù)的前提下只能聽(tīng)業(yè)務(wù)單元老大給你描述，告訴你。很多時(shí)候其實(shí)很尷尬，你按要求推薦了N多候選人，業(yè)務(wù)單元老大就是看不上，為什么？因?yàn)槟悴欢畼I(yè)務(wù)啊，你不知道到底該找什么樣的人！要找誰(shuí)?什么樣的人？是他心里清楚的，然而他不做招聘啊！信息就這樣出現(xiàn)了斷層。如果我們懂業(yè)務(wù)，很大程度上我們就不需要單一只靠業(yè)務(wù)老大告訴我們要招什么樣的人來(lái)做招聘工作了。這樣的情況下，你的招聘效率、精準(zhǔn)度是不是就提高很多？那么內(nèi)部客戶(hù)——業(yè)務(wù)單元老大會(huì)不會(huì)滿(mǎn)意？

綜上，傳統(tǒng)HR很難做到滿(mǎn)足不斷發(fā)展中組織的HR服務(wù)需求。HRBP卻可以。So，HRBP寶寶橫空出世，腳踏七彩祥云，我們BP就是來(lái)自于現(xiàn)實(shí)情況的需要！組織的需要！員工的需要！就是來(lái)自于各種需要的迫切滿(mǎn)足欲望之中！八喜冰激凌幫幫噠~