重新定義HR
之前有一本書叫做重新定義公司，是谷歌的CEO寫的，里面講到了最新的一些關于公司和組織的變化，這里面延伸了一個核心的思想，在公司組織整個管理模式和整個公司業務的變化之后，要重新的思考人力資源的價值。人力資源的定位和人力資源的核心工作要怎么樣去做？特別是互聯網＋的時代怎么去推進？2015年中，海爾的張瑞敏獲得了德國發的一個管理學的大獎，其實他獲得這個獎的基礎就是在海爾推薦了平臺性的組織模式，公司開始項目制的運營，不是按照我們過去職能制的分工，海爾有幾千個團隊，基于產品線來做不同的業務線，大家在往前跑，一下子所有的業務量都上來了這是海爾促進的整個的變革。今天的組織其實最大的一個挑戰在于什么呢？每一個個體人是否被激活？就像今天中國創業的感覺，很多人都想要創業，很多人不停在創業，這等于是一個相對被激活的狀態。在30年前的時候，就沒有被激活。今天的組織還需要更多的考慮到，怎么更細的去激活？怎么樣更有效的去激活個體？谷歌的書里面講到創意經營的概念，講到了OKR的考核，在邏輯思維里面講到了T型人才，都把人才的概念重新的進行了定義和思考。整個工業4.0時代的HR的變革，到底是什么？第一個挑戰就是當整個國家變革的時候，我們HR該如何去跟著組織變革？特別是很多公司在轉型做互聯網業務的時候，由傳統的線下業務向線上業務轉移？由粗放性的經濟開始向精細型經濟轉型，這是每一個公司今天面對的挑戰。同時我們也會發現今天另一個HR最大的挑戰就是其實在公司被認可的程度也不是特別的高。有很多HR的從業者，在中國有300萬人，但是同時我們也會看到真正意義上面的這種HR又特別的少，那么這就是今天為止我們面臨的整個的現狀。這就是涉及到一個HR重新的定義，過去的人力資源更多講的是服務，服務于業務經理，服務于員工。我們要推動組織的業績變革，優秀的HR他的核心工作是要讓公司真正的產生合力，在公司在變化和變革的時候，第一你跟著推，第二個主動推，HR服務是服務于公司的業績的，服務于公司整個核心能力的增長，這是HR定位的一個問題。那么到底是什么HR的關鍵任務？人力資源的核心是什么？第一個要給各位講的是我要發動組織變革，組織變革變化是什么呢？其實不是簡單意義上動一個組織機構，更多的是一個公司內部決策信息的整個的一個變化。谷歌里面的拉里，就是谷歌的創始人之一，就是去年被評為影響全球的十大人物之一。拉里發現公司有一個搜索的引擎，搜完之后想要的東西比較爛，拉里怎么辦呢？就做了一個動作，把他打印出來，用紅色的筆標出來，標出來之后就直接找到他們公司有一個白板，寫了一句話：這不是我們想要的。然后他就走了，中間的時候各位看，他沒有找任何人，谷歌的模式是什么呢？這個東西寫完之后過了一周之后拉里收到了郵件，說老大你提的方案我們已經幫你辦了我們是這樣解決的，我們做完之后，你看結果是這樣的，這個問題就解決了。到底應該怎么樣去行動呢？研究的核心因素就是第一你要研究哪些因素影響了組織的績效，換句話說哪些因素影響了組織的業績，HR的工作焦點有兩個緯度，第一個緯度從公司治理的緯度、運營的緯度來看，把這些要素找到，第二個是從員工個人績效的緯度，這樣HR的發力點就有了。（更多HR干貨，推薦微信搜索“GHR”關注環球人力資源智庫，已近100萬HR訂閱。）影響組織業績的具體的因素有哪些呢？他們具備了以下的幾個核心的點。首先第一個就是必須要有牛逼的產品，所以一個公司做得好壞與否，首先第一條是你有沒有好的產品？如果你的產品做得不好的話，那么你這個做起來就很難了，所以那些做得特別牛的公司，他們無一例外的就是在產品上面花功夫，比如說你看星巴克。第二個你必須得有牛人，運營不是說所有的員工，運營的是牛人。牛人在剛才前面講到的谷歌叫做創意精英，這個詞翻譯過來就是具有想法的，發動創意的。其實回過頭來講在公司里面一定得要有牛人，專業的帶頭人，如果沒有這樣的人組織很難做的，我們很多公司的業績不好都是這個原因。第三個就是必須要有追求牛逼的目標的夢想和決心。很多公司你再去看的時候，成長力多少？10％、15％，你去看他，這樣的公司狼性基因是不夠的，當然這個公司特別大，華為這是沒有辦法了到這個級別，百分之十幾的增長速度非常快了。一個公司要有追求牛逼目標的勇氣大家要去做，同時我們必須要有基于牛逼目標的激勵，很多公司做的時候，是沒有激勵的，只有目標沒有激勵，重賞之下必有勇夫。第四個因素是說我們得有一批高執行力的團隊，定一個規則之后，團隊能夠快速的去執行。最后一個問題是我們會發現大家列的條目是，公司必須有一個非常團結積極向上的高歸屬感的企業文化，抓起來這五條就是產品、牛人、核心團隊、企業文化、核心激勵。這里面HR要解決的有幾個難題，第一個難題就是一定是破解公司人力的怪圈，很多公司的業績做不起來，原因是什么？就是現有團隊的中高層的團隊沒有那種斗志感，做HR第一個要解決的問題就是你要解決這些老干部的問題，這些人員沒有工作沒有動力沒有玩命的創業精神，這個公司就不好做了。第二個問題就是要解決激勵和考核無效的問題，就是有很多的公司都用到了激勵和考核的方式，結果大家發現也是沒有效果的。你不是股東，當一個人成為公司的股東的時候，這個時候感覺和決策是不一樣的，這個是什么概念呢？拿什么投票？拿你的錢來投票，拿你的投資來投票，你覺得靠譜就投，不靠譜就算了就別投，我也不會讓你當負責人，所以我們激勵怎么樣讓公司把員工激勵起來這是公司要思考的。第二個要解決我們要破解的牛人流失的問題，公司機制不到位，那么你的考核激勵也無效，管理團隊做得不好，效果也不好，老板做得不到位，牛人就會走，這樣長了公司的戰斗力就走了，所以各位公司里面HR要思考的一個核心的點就是要去打破常規敢于去解決老干部的問題，敢于去改變公司的薪酬激勵模式，敢于去在公司牛人上面去做很多新的動作，這就是HR要去思考的。第一是組織部長，組織部長的核心點是說組織是管干部的，很多對于一定規模的公司而言，老板最關心的是干部的問題，所以HR最關心的也是干部的問題，所以你是組織部長不是人事經理，人事經理管的是基本的HR的人事服務的工作。第二個定位就是你得是這個公司的政委，政委是要管統一思想的，所以一個團隊里面有了好的政委之后公司各個副總和員工有事會找你的，政委在軍隊里面政委起到的作用是完全不一樣的。第三個就是你得是好的教練，能夠輔導公司的變革，能夠推動業務部門的變動，這3個是HR新的定位，這個定位有了之后HR的工作思考的點也就不一樣了。那前面我們把框架給各位講了，那我們該如何去操作呢？對于重新定義人力資源里面我們要去思考的幾個。第一個我們叫做重新定義組織，要破解組織機制的這種模式。因為特別是互聯網公司，或者是新型的業務公司，如果你想要做業務突圍怎么做呢？傳統的玩法是這樣做，新生了一個團隊，老板說你當一個負責人吧，張三去了之后一個項目干到最后，沒有干成功，原因是什么？因為張三在這個項目里面沒有起到什么作用。我們一般的HR對公司的業績上、突圍上，并沒有特別多的動作，大部分就是作為一個績效考核，做一個業務的KPI的分解，把公司的目標年度分到季度，定一個年薪制掛鉤的方法，然后就沒了，這是大多數公司HR工作的方式，這種方式說實話嚴格來說對于組織的業績突圍變革沒有起到核心的作用，那我們給各位推薦的方式就是基于OKR的考核的邏輯，他的思想是什么呢？他的思想是說我們如何讓一個組織進行業績的突圍。我們可能會知道有一些行業特別好，比如說我一直在給別人講，現在要是有照一款電池出來這個電池出來之后手機能夠用一個月，開一個電動車能夠跑2萬公里，這個電池一定會火，但是很多人沒有這樣的基因，這3個因素合計在一起共同生成了一個公司的產品線的評估，這樣之后一個公司沒有那么多，只有少部分的產品線，當然少部分的產品線出來的時候就意味著什么呢？你過去的產品線拿出來清單之后有很多的業務并不是你要推的時候，所以一個公司聚焦業務突圍的時候要聚焦核心的產品。HR有一個核心就是你要去打造狼性的HR，狼性的HR核心的點是什么呢？狼性是有一個定義的。首先第一條定義就是，自我驅動。就是你得有自我的驅動的欲望比較強，不要老板布置你干活之后才可以，所以第一條就是要自我驅動。第二個就是結果導向，敢于去處理、分擔、承擔，中間的時候不要去怕有各種各樣的問題，第三條就是，你得講究策略，看這個活不是瞎干，很多人不會處理把自己給弄壞了，那就有問題了。牛的HR有很好的處理方法，所以這就涉及到一個問題，優秀的HR具備什么樣的素質和水平呢？第一條就是要有高的情商，個人的溝通能力處理人際關系，基本上眼睛看什么東西要到位，怎么樣說話讓別人舒服，所以叫做情商到位。第二個叫做高專業，就是你的HR的專業度要過關，就是基本上面對人力資源的各種各樣的問題你就能夠像醫生這樣能夠快速的找到答案，快速形成解決方案，這條你沒有的話，你做起來也不容易。第三條就是我們講的要懂運營，就是HR必須要懂業務，懂運營有幾個層面，第一個層面就是你要知道別的部門是怎么樣干的？銷售是怎么樣干的？你知道他的工作流程、工作點。第二個懂運營是要懂公司業績實現的關鍵點。情商怎么樣修煉呢？今天時間有限就不會跟大家講了。首先一條就是情商不高的人，很難做到HR的高位置，然后你說我跟人溝通的能力比較打怵，第一可以修煉，第二可以做一些偏專業性強的工作，做薪酬的就會好一點，但是和人溝通的多的工作，都需要好的情商，所以高情商是第一條。第二條我們要更正確的看待專業性。我們發現，其實到今天為止，在中國很多HR專業度還是不夠的。HR要學會的是每一個關鍵的業務里面的關鍵點，這里面它如何構成的？這些構成里面，該如何去把它搞到位，所以HR先要懂得人力資源的結構，還要懂得每一個模塊里面的關鍵操作的要點，還要懂得怎么樣干？干得最好？這些加起來共同的構成了HR的專業化的東西。這些東西都構成之后下一個問題就是要解決問題，當面對HR難題的時候，能夠快速的出方案，根據方案能夠快速的解決的內容，就像醫生開方子一樣，先望聞問切，先診斷再治療再開方，這個叫什么呢？這個就是叫做我們的HR的專業化的東西。一個核心的點，其實HR真正的點要做到什么水平，才算是比較合格的？你前面做了那么多的重新的定義去思考，要去改變的時候，你要去看的時候，HR要變成老板的政委，變成老板的顧問、變成老板的組織部長，你要變成老板心目之中不可或缺的HR，不可或缺的CHO，不可或缺的高級副總裁，做到這個水平的時候HR才算是比較OK的。圖片來源：網絡
內容來源：環球人力資源智庫（ID：ghrlib）
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