人才測評的誤區

小U說

人才測評在國內出現已多年，企業、政府、警察局、學校都在開展測評工作，但很多人對人才測評仍然有這樣那樣的認識誤區，這里筆者列舉有代表性的幾種看法，并結合實際案例，提出個人的意見和評論。

誤區一：

人才測評可用可不用或人才測評得不償失對于人才測評到底可用可不用的問題，總是有人發出這樣的反問：以往沒有現代人才測評技術，企業不是也發展到今天了嗎？但畢竟時代已完全不同，如果說科技人員的誤用還可以彌補的話，那么管理人員的誤用，特別是中高級管理人員的誤用，將對企業造成的無可挽回的損失。

也許下面的一組數據可以讓我們清醒地看到人才測評的作用：凡由主管根據個人意見提拔的，其正確率為15；經過管理部門提拔的，正確率為35；管理部門推薦結合人才測評選拔的，正確率可高達76。當然，搞人才測評是要有投入，但企業家明白，人力資源既是最廉價的資源，又是最昂貴的資源。選準了人，投入很低的成本就可以給企業帶來幾十倍，上百倍甚至更多的回報；選錯了人，可以給企業造成嚴重損失，直至破產。

誤區二：

做人才測評不如看履歷背景很多企業在招聘、選拔人才時只重視履歷背景，規定了許多所謂的“招聘陷阱”，如從事過個體私營的不要，博士兩地分居的不要等等，這當然極不合理。誠然，履歷分析，可以作為一種很好的測評手段，它可以有效地了解候選人的素質，但是前提條件是要對候選人的經歷深入分析，這稱為“加權履歷分析技術”。履歷分析的初篩效果較好，“事實”資料容易驗證，針對性強，但也存在問題。有時，關鍵因素常常未作考慮，所以履歷分析常用作為人才測評的輔助工具。

誤區三：

企業招人有了面試就夠了實際上，面試就是人才測評的一種，只不過一般所做的面試并沒有標準化，達不到人才測評的要求。許多企業的面試，只能稱為面談。筆者觀摩過很多企業的面試，主觀隨意性很強，他們被如何能在如此短的時間分辨出有用人才這一難題所困撓。于是，他們往往根據以往業績評判候選人，或盡可能挑毛病。候選人因為一個偶然行為，就很可能將拒絕，如候選人頭發燙得太高，就不予錄用等。即使我們可以進行科學化的面試，面試與其他測評技術相比仍有很多不足，如與心理測驗相比，面試主觀性強，過分依賴主考的水平，而且成本高，不能批量做。

誤區四：

再好的人才測評也不如試用，試用存在很多問題：

1.不可能每個人都試用幾個月，更不可能同時試用，那樣工作就亂了套了；

2.在這個職位上干得好并不一定在那個職位上也干得好；

3.現在干得好，條件變化后未必還干得好。

為了解決這些問題，我們將實際的工作場景進行濃縮，放在模擬的情景下，讓被試者對各種各樣實際問題進行處理，在較短的時間內了解其素質，這就是情景模擬技術。

情景模擬技術最初出現在一戰、二戰期間用于選拔軍官，二戰后，企業界開始廣泛使用，美國AT&T公司率先進行了一項評價中心技術的研究，他們對400多人進行了全面的評價中心測試(含24項指標)，并將測試結果封存起來。8年后再將這些結果拿出來，發現這些結果有非常驚人的準確度，對提升工作人員的預測準確率達78。以后的大量研究都證明評價中心技術有非常高的信度和效度，有很高的預測價值和經濟價值。

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