HR如何才能轉型成功，不會誤入陷阱！

小U說

人力資源轉型越來越熱，反映了HR對創(chuàng)造價值的渴望。其中的熱點之一，就是HR對三支柱的關注和向往。微信公眾號經常會有人留言，大部分都想打聽華為、騰訊等公司是怎么搞三支柱的。HR轉型不等于三支柱。

這跟早些年的企業(yè)大學風潮很像。后來的事實表明，要解決人才發(fā)展問題，企業(yè)大學建立與否并不是關鍵；同樣的，對于絕大部分企業(yè)來說，要提升HR工作的有效性，三支柱并非是最重要的。將HR轉型等同于將人力資源部門按照三支柱進行調整，是大大的誤解。

今天很多概念需要澄清。比如HRBP，HRBP已經被視為HR職能中的一個普通職位。這也許是為何HR轉型無法成功的關鍵原因之一。BP是一種思維，也是一種能力。成為業(yè)務伙伴是極高的要求。在很多企業(yè)，恐怕只有HRD（甚至HRVP）才勉強可稱為業(yè)務伙伴。

比如成為BP的瓶頸是不熟悉業(yè)務。這一點現(xiàn)在已經成為共識。盡管如何更快的熟悉業(yè)務，其中的方法大家仍然在苦苦摸索。包括很多關于HRBP的角色描述中，專業(yè)知識和技能已經被放在最后甚至被忽略。我在拙作《HR轉型突破》中，也將副標題定為“跳出專業(yè)深井成為業(yè)務伙伴”。

但在出版之后的兩年多時間里，接觸了很多的HR負責人之后，我認為當初的結論有失偏頗：熟悉業(yè)務固然重要，專業(yè)精湛也不能少。很多HR負責人的專業(yè)能力，仍然有非常大的提升空間。打鐵還需自身硬。

比如提升HR有效性等于建立三支柱。作為HR負責人，將提高HR有效性的希望寄托在調整組織架構、甚至建立BP隊伍，都是錯誤的。對絕大部分企業(yè)而言，關鍵還是HR負責人自己的思維和能力提升。我們也曾按照三支柱對架構進行調整，但這一調整的目標，是提升部門人均效能，改善基礎工作管理效率。這是比較現(xiàn)實的目標。成為BP之路漫漫，HR負責人應該身先士卒。火車跑得快，全靠車頭帶。

以企業(yè)成功為核心，在開始HR轉型的時候，就更容易發(fā)現(xiàn)我們常犯的錯誤和易入的陷阱。

1、不明所以，盲目行動

有些公司啟動了HR轉型的工作，但都是圍繞HR本身的工作，比如：上馬e-HR、重構HR部門、制定新的HR策略等。在這方面的投資就被他們定義為HR轉型的投資，這就是HR轉型了。但是，我們說，如果這些行為沒有和企業(yè)的商業(yè)模式聯(lián)系起來，脫離了企業(yè)所處的業(yè)務背景，那么它們就算不上HR轉型，也不可能持續(xù)。HR轉型一定要植根于業(yè)務發(fā)展的需求。

2、孤島HR，脫離業(yè)務

有一個我們曾合作過的公司，其HR領導們在7月排出時間表來制定HR戰(zhàn)略，內容包括HR部門在手的工作重點以及未來的工作計劃。為什么在7月份做HR戰(zhàn)略？因為這個月是一年中HR部門工作相對輕松的時間。另一方面呢，業(yè)務部門的經理們是在秋季開始制定企業(yè)下一年度的業(yè)務規(guī)劃。很明顯，兩個部門的工作之間沒有聯(lián)系起來，結果可想而知。當HR戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略相脫離時，本該相互支撐的兩個部門各自為政，公司運營不可能長久。HR轉型一定要與業(yè)務轉型聯(lián)系起來，要著眼于為企業(yè)創(chuàng)造價值，脫離業(yè)務、單純優(yōu)化HR部門的工作是沒有太大價值的。

3、以多為優(yōu)，忽略整合

有些公司設計了創(chuàng)新性的人才管理、績效管理、全面薪酬管理等，然后宣稱這就是HR轉型。這些零星的措施充其量是HR轉型的一部分。HR的各項實踐要想提供持久價值，就需要圍繞企業(yè)的關鍵經營目標進行整合。

4、滿足“個人”愿望，輕視企業(yè)需求

有些公司開啟HR轉型工作，僅僅是因為某個領導人的一時興起，或者是某些人為了取得個人政績或者擴大職能影響力方面的欲求。這些從個人角度出發(fā)的舉措算不上“轉型”。HR轉型必須和組織總體的成功相關聯(lián)，它絕不是管理者個人爭取美好前程的工具。

5、HR結構在前，業(yè)務戰(zhàn)略在后

偶爾也會有這種情況，HR部門認為重建HR部門的組織架構就是HR轉型的精髓。他們可能花費了大量的時間建立共享服務中心、成立HR業(yè)務專家團隊或者雇用一批HRBP（HR業(yè)務合作伙伴），然后對外宣稱他們已完成了HR轉型。但我們說，只有當HR轉型的成果切實有助于企業(yè)戰(zhàn)略實施、真正能驅動業(yè)務目標達成之時，才算完成。

6、將“效率”等同于“轉型”

我們發(fā)現(xiàn)越來越多的HR部門認為“效率改善”就是“HR轉型”。例如，有一家大型的全球制藥公司最近宣布新建立了共享服務中心，這一中心的組建表明他們已完成HR轉型。另有一家頂級的消費品公司將他們推出的自助服務描述為他們的HR轉型。效率改善可以成為HR轉型的關鍵要素（通常情況下它也確實是），但只有效率的提高，還不足以促成轉型成功。

上述錯誤，我們稱其為“轉型病毒”，因為它們具有傳染性，會阻礙轉型實施。不過不要擔心，當你發(fā)現(xiàn)這些病毒時，你有辦法可以對付它們。

下面的建議是給想要轉行的HR的。

讀懂市場，順應趨勢

十多年來HR 的薪水就像房價， 只上不下， 稍具規(guī)模公司 HR總監(jiān)的薪資基本上是百八十萬不嫌少，二三百萬不嫌多，但從個人綜合能力與產出來說，不一定能與薪資成正比。

對企業(yè)而言，最終的獲利能力成為支撐 HR 薪資的重要因素， 生活在這樣的環(huán)境下，HR必須要讀懂市場，了解未來發(fā)展的趨勢，并將自己的職業(yè)規(guī)劃與這個趨勢相順應。

了解自己，合理預期

把自己還原，歸零，誠實的面對沒有光環(huán)的自己是開始的第一步。人生下半場，沒有完美的版本，合適不合適完全取決于各人。HR需要與自己對話，了解自己的優(yōu)勢與自己的夢想到底是什么。

當然，我們也需要對自己有合理的預期。既然選擇做自己，就不能凡事只從錢的角度來衡量，過渡期是一定會有的但無形的收獲與做自己想做的事而得到的快樂，絕對是支持你下半場一路走下去的原動力。

提前積累，事半功倍

結合對自我的認知，建議大家提前做好人生規(guī)劃。并像海綿一樣不停的吸收知識，待到有朝一日厚積薄發(fā)。

●  如果將來想要創(chuàng)業(yè)，那么就需要提前了解一家公司是如何運作，商業(yè)模式及盈利模式是怎么樣。

●  如果希望成為一名自由講師，你就要開始積累課程設計與開發(fā)和專業(yè)授課技巧的能力。同時，還需要熱愛學習與分享，對外界發(fā)生的事物有著極強的敏感度，綜合獲取與分析外界訊息。

●  如果想進入董事會，你有足夠的能力和人脈關系了嗎？

如果沒有，那么請你一步一步去培養(yǎng)能力、積累人脈，凡事都沒有快捷方式。

圖片來源：網絡

內容來源：第一資源（ID：Tophr-China）

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