HR年底如何做一次讓員工滿意的調薪？
今天和各位分享的題目叫“又是一年調薪時”，每年到年底的時候調整員工的待遇問題，是一個必須要干的活，老板必須得把它當回事來做，作為HR也是一樣，因為這一塊如果搞不定的話，整個公司里面的感覺就不是特別OK了，所以往往我們在這里面就要設定出很多規則。第二個問題是今年年底的時候，公司調薪有沒有我？如果要調，調多少，漲多少工資。員工會想如果你給我漲薪，我可能繼續留下來，如果不給我漲薪，我可能想的就是要離開公司，對于企業老板這是個很大的一個挑戰，他也知道，調薪是必須要干的活，問題是到底要給誰調？因為我去過很多公司，很多公司都是普調的方式，按照平均年限普通調整，每個人都增加一點。但是普調也有一個問題，普調的前提是認為這些人的能力增長跟年度是掛鉤的，而且是平均的，事實上并不是這樣，很多人的專業能力、個人的業績水平并不是隨著年齡的增加而增加的，普調肯定是有問題的，但是要怎么調，你有沒有一個明確的方案，到底是給張三調還是給李四調，理由是什么，依據是什么，老板需要給這樣一個方案。有很多公司就是不給調工資，這樣的結果是什么呢？就會有一部分人員離職了。可怕的事情是，干得好的人離職了。對于一個公司而言，其實我們都希望把干得不好的人干掉，如果你的機制設不好的話，干得好的人會離職，從而導致整個公司戰斗力比以前要差很多，這就很麻煩。這么多年培訓與咨詢的經驗總結下來一個基本的思想，就是雙贏。在員工的升職加薪和我們的公司里面的人力成本之間，找出來兩條線對起來，然后變成一個雙贏。所以我們HR核心的工作就是要雙贏。第二個，我們要給該調整的牛人加薪，兩條線同步都要跑。可能有人會說，老師你這樣講，是不是加完薪之后人力成本上升了呢？但是你會看到所有的國外的公司怎么做的，其實控制人力成本的最好方法并不是不給員工加工資，而是要降低人數，很多公司開始進行了裁員，就是把你的人力的冗余部分給它擠出來，把那些真正的干活的人留下，而不是說把那些干得不咋的的人留在公司。我們思考一個問題，就是一個公司的人力成本，它指的是什么呢？公司發的工資加上他的獎金，加上公司承擔的保險，然后再除以公司的收入或者是毛利潤，一般情況下除以毛利潤會準一點，除以毛利潤它占一個比例。一個公司健康的是15%到20%之間，就是它的人力成本占比占到這么多，如果超過這個比例，就有點不太健康了。那么，到底什么情況下會導致人力成本過高？最重要的一個就是人均效率。就是人均產值做得好不好，然后就導致整個公司人力成本上壓力會特別大。其實人力資源有一個核心的動作就是提高人效，把人數降到最低，這是人力資源要干的一個最核心的工作。這里有一個設計薪酬的時候最核心的思想，就是優秀員工的奶酪不能動，再虧的公司，再做得業績不好的公司，你一定不要虧待那些業績好的人，如果業績好的人被委屈了，那你的業績就沒法再往前弄了，所以我們一定要把這個原則記住。第一步是調薪計劃設計。就要設計一套業績與收入掛鉤的機制，年度調薪也好，年度薪酬設計也好，一個核心的因素是什么？就是要把這個機制設計出來。還有一個是薪酬水平調研，我們得知道別人家給多少錢。其實最精準的數據是什么？就是我這一類崗位在市場上，別人家怎么招聘的，競爭對手或者是同行業里面他們給多少錢，我要拿這個作為一個數據來調研，我覺得這是最有價值的，因為這樣調研完就知道我家的研發人員給多少錢，人家的給多少錢，按照我家這樣的數據招來的人是不是有競爭力。很多人告訴我，你看我們家老招一些菜鳥，招人老是招不進來，原因是什么？其實特別簡單，就是因為工資給得低，沒有跟市場做對接。另外一個，有很多HR們自己做得比較low，就是HR里面底層做得不是特別好，不敢給高工資，覺得公司老板就這樣。事實上你說清楚之后，我相信今天大多數的老板是可以接受的，反正我去輔導，包括去看過的公司，老板們對于高工資來說，我覺得他能接受。其實調薪這個活特別的痛苦，前面你要建立的是崗位等級、崗位序列，然后把職位序列里面的不同等級的工資數把它做出來，把市場的數據調進去，然后做一個匹配，這個是前面你要設計的規則，這是公司的規則，這個規則你需要快速地做。第二步就是盤點，什么叫盤點呢？就是給誰漲工資，我們說漲工資的一個最基本的要素是什么，哪些人是要漲工資的，我們要給幾個因素都具備的。怎么來盤呢？其實最重要的問題就是，我們要把全公司的人員，每個人的專業能力的評價、業績評定問題，包括態度評價問題、價值觀評價問題，包括人格特質的匹配問題，年度做一個人力資源盤點。
第一個盤的是員工實際水平如何，過去我們用的都是部門申報，張三說我要給他調工資，李四說我要給他調工資，但是這個方法是有問題的，有的人特別能說，有的同事就不說話，我不說漲工資，但是他跳槽。其實不說話的人的貢獻可能更大，所以這個問題就來了，不是說會哭的孩子有奶吃。這么干的話，這個公司是有問題的，因為很多孩子不會哭，特別是很多搞研發、技術的同學，他們臉皮都很薄，所以我們不能這么做，公司必須去建立機制，公司要有一個整體的立體的評價機制，關于業績的好壞，關于個人專業水平的高低，關于價值觀的評估，都得要做一個評價體系，然后把每個人按照一年度做一個評估盤點，把它套進來，看看他的水平如何。水平的評價，就是我前面講的，按照崗位的等級，前面有崗位的職位序列，然后有相對應的職位等級。最好的方法就是，研發都是軟件工程師，按照軟件工程師的等級來做，測試是測試的等級，銷售是銷售的等級，然后里面再分為幾級，然后寫出對應的標準，對應的工資，然后進行盤點評估，把這個人專業的貢獻進行一個評價。第二個就是對業績進行評估，業績評價其實我們原來做的很多公司分SABCD五級，我覺得一個人工資其實就分三等就好，第一是干得超出平均值以上的；第二，能湊合，我們不開他。第三種，沒及格，就三種最簡單。今天看起來我們的管理應該變得更簡單。所以你就把員工先用專業能力評估評估出來，他是幾級幾等，把他評估到位，第二個，把這個業績評出來是ABC。第三個，評估他的個人工作態度，這個人是不是老加班，這個人是不是交給他的活從來不說No，這個人是不是老推卸責任，我要給他評估出來。再下面就是價值觀的評價。就等于有三個維度的評估，這樣一個人通過我們的系統就把它徹底盤點出來了，出來之后就會有三類員工：A類員工、B類員工、C類員工。第三步就是調薪了。A類員工是要調薪的，一般我們給A類員工的調薪幅度要大，我的建議是50%到100%之間，就是我給你漲至少要漲50%以上，這類員工業績好，個人的能力提升快，不給他漲工資，這累人特別容易跳槽，第二類的員工稍微調一點，跑贏GDP，10%、20%，或者是10%到30%，調一個數據就可以了。第三類是不調的，有的人業績做得一般我就不調了，專業能力沒有增長也不調了，個人的價值觀有問題也不調了。其實對有些人來說，不調就是降。我們要控制調薪數量的比較。一般情況下，我個人在做的時候，比如說一個公司，經常我跟他們講，我說假設一個公司有100人，年底調薪的人，我建議控制到30%到40%，你不要都調，哪怕大家對表現好，我也要控制，少數人調薪，但是我要給足額度，這樣我能夠把有限的調薪的總額分配到少數人身上，這樣能夠起到激勵的作用。所以調薪的思想，在這兩年，我也在輔導一些公司操作，我們發現這里還有很多問題，比如說這個評級評的一定是科學的嗎？業績考核一定沒問題嗎？往往不是，我們還需要開幾次調薪的會議。當你把這些都調完之后，還要做的一個工作，就是要做未來一年的薪酬設計。未來一年的薪酬設計，最重要的是你需要把大家基于下一年度的業績的情況，把現在的收入掛鉤做出來。其實員工級的我前面講了，這是比較簡單的，就是牛人漲工資，業績不好的人干掉，通過優化團隊來做，你調薪完之后，再加上一些浮動薪酬的時間，基本上員工的工資部分，他的滿意度不會太差。業務經理的工資，很多公司在這方面是有問題的，簽責任狀的時候，員工想的是我要干多少額度，給我多少錢，老板想的是，你先給我干多少額度，我再看多少錢，兩個人之間是對立的。所以年度責任狀怎么來簽，這是一個挑戰，我今天不講具體的績效考核KPI怎么提取，只講薪酬部分，它的核心的思想就是做多少的貢獻等于多少的年薪。比如下面有很多事業部，這個經理說今年要掙50萬，可不可以給呢？我想告訴各位，那個經理想要多少錢都沒關系，每個人定的目標可以定得高一些，這個是鼓勵大家一定要多掙錢。這個難點是如何把貢獻掛鉤起來，固定工資略有浮動或不動，你所有想要掙的錢都跟你的業績掛在一起，都跟你的橫財掛在一起，你想掙橫財，你得做出突出的貢獻。你今年想掙50萬，現在月薪只有15000，如果你要能達到什么樣的結果，等于多少多少錢，這么來做。這么做的好處，老板們基本上不太會反對。作為員工來說也能接受，員工也會覺得你現在15000，你想掙50萬為什么不可以。我去很多公司，大多數老板們都會想得開。老板們想不開的是什么？就是我們沒有建立這樣的機制，告訴員工你可以議價，你可以告訴我你想掙100萬，我告訴你，100萬等于什么，我告訴你如果你做這個業務100萬，今年是2000萬的收入，明年你要做到3000萬，如果你能干到3000萬，我就給你100萬，因為做到那個值不容易，所以我就跟你談個好的條件，跟你簽個責任狀，你就使勁干。不確定的因素，不確定的錢數部分，我覺得這將成為我們在薪酬設計中最核心的部分。換句話說，我們一定要加大整個浮動部分的薪酬設計的核心的內容，包括工資、獎金，因為浮動部分對公司來說，它不發生就沒有錢，它的固定成本就比較少，它一旦發生了之后才會有錢。它發生之后，他的業績也比較厲害。我經常會講那個案例，老板會一年花兩三千萬請一個顧問到公司來，為什么？如果按照純的2000萬、3000萬來說，我想告訴各位，太貴了。3000萬請一個顧問到公司來，每個月來兩天，你覺得這個值嗎？很多人認為這個不值。但是它很值，值的原因是什么呢？因為今年公司的市值假設是30億，經過這么做了之后，市值一下子翻了一倍，今年公司的市值干到了60個億，老板有40%的股票，原來他一年有多少錢可以算得出來，30億的時候是12個億，翻一倍就變成24個億了。今年給我增加12億的身價，我付出3000萬，我肯定愿意付。所以，我們設計薪酬的時候，必須放開了去做，從運營的角度去思考，業績高的人一定要多發錢，而且要給足。但是前提是什么？固定沒那么多，浮動給得多，一定要跟這個掛鉤做起來，掛鉤到位之后把它拉開，然后這樣做就比較有意思了。作者：劉建華
圖片來源：網絡
內容來源：HRBar 人力資源管理學院
轉載：HRBar（ID：hrbar-jianhua）
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