管理員工的四大靈魂
尊重員工、信任員工、培養(yǎng)員工、關(guān)注員工工作——這才是企業(yè)管理的靈魂！在外資企業(yè)的大門口，有一個(gè)打卡機(jī)，每個(gè)進(jìn)入廠區(qū)人員都需打卡方可入廠。起初我們認(rèn)為是用于考勤，但包括我們在內(nèi)的所有外協(xié)人員也要打卡，所以應(yīng)該不是考勤。經(jīng)了解，打卡機(jī)只是用來進(jìn)行災(zāi)害救護(hù)的。如果進(jìn)廠不打卡，就會認(rèn)為你不在廠區(qū)，發(fā)生災(zāi)害就不會有人來救你；同理，如果你離開廠區(qū)而不打卡，就相等于你還在廠區(qū)，發(fā)生災(zāi)害時(shí)，別人就得冒著生命危險(xiǎn)去搜救，而你又不在災(zāi)害區(qū)，這就是在拿別人的生命開玩笑。所以，在BOT廠，大家都能非常自覺的去打卡。小小的打卡機(jī)，一個(gè)是折射出的是尊重生命、保護(hù)生命；一個(gè)卻是防人的，是通過考勤防止別人偷懶的。這也就是L廠想學(xué)BOT廠沒有學(xué)成的真正原因：L廠想把這兩個(gè)相互悖謬的功能放在一起。在對L廠的規(guī)章制度研讀時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)了這樣一條規(guī)定：“上班遲到、早退、串崗、睡覺，每人次扣當(dāng)事人所在部門50元”。相信這絕不是L廠的“專利”——在國內(nèi)企業(yè)中應(yīng)該不鮮見。這使我想起了非權(quán)力管理藝術(shù)中的兩條準(zhǔn)則：尊重員工，能夠提高員工的自尊心；尊重員工，能夠消除員工對管理者的偏見。L廠的采購從申請到完成，需要經(jīng)過漫長的審批和采購。主要有三點(diǎn)：一是為了采購的便利和快捷，很多情況下都采取了“化整為零”式的采購，增加了采購成本，也成滋生腐敗的誘因。這不僅導(dǎo)致采購成本的升高，也為后續(xù)商品服務(wù)帶來了困難和不確定性。而BOT廠的采購很簡單：申請采購→總經(jīng)理審核→采購部門尋求合作廠商→總經(jīng)理審核→采購。他們只把握一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：采購對象必須是直接生產(chǎn)廠家，不得為中間商。對于BOT廠的做法，我們產(chǎn)生了很多的疑惑，主要有兩點(diǎn)：不怕有腐敗現(xiàn)象嗎？不怕吃虧上當(dāng)嗎？第二點(diǎn)：他們每年都聘請國際知名財(cái)務(wù)咨詢公司進(jìn)行審計(jì)。正如一句經(jīng)典話語：一只站在樹上的鳥兒，從來不會害怕樹枝斷裂，因?yàn)樗嘈诺牟皇菢渲Γ撬约旱某岚颉Ｋ哉f，信任，考驗(yàn)的是信任者，而不是被信任者的品德和能力。在BOT廠的績效管理規(guī)定中，是這樣計(jì)算員工績效工資的：員工績效工資=員工當(dāng)月績效考評應(yīng)得績效工資+部門調(diào)整。其中，部門調(diào)整，就是讓各部門負(fù)責(zé)人自行根據(jù)員工的表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)部分。L廠的管理人員對這一條頗有看法：這是不是會造成管理人員的“獎(jiǎng)人唯親”？是不是會產(chǎn)生不公平？是不是太過主觀？當(dāng)問及中方中層管理人員時(shí)，他們的回答或許更能說明問題：怎么會出現(xiàn)這種情況呢？既然交給他們管理員工，就要相信他們的職業(yè)操守和他們把握部門整體績效的能力。國內(nèi)企業(yè)，就是在這種“人性惡”的管理假設(shè)下，導(dǎo)致了員工的“不合作”。對待“不合作”的員工，僅靠嚴(yán)刑峻法是不夠的。受到企業(yè)懲罰的員工一定會想方設(shè)法在企業(yè)無法懲罰的地方報(bào)復(fù)企業(yè)——你給員工什么，員工就會加倍的給你什么。三、培養(yǎng)?絕不是福利，更不是“浪費(fèi)”國內(nèi)企業(yè)一般存在一種普遍的認(rèn)識：培訓(xùn)、培養(yǎng)，是給員工的福利。所以，很多企業(yè)的培訓(xùn)變成了無培訓(xùn)計(jì)劃、無需求分析、無效果評估的“三無”培訓(xùn)。而在BOT廠，人力資源部只有三個(gè)人、三個(gè)崗位，其中就有培訓(xùn)管理崗。其實(shí)，培訓(xùn)不僅僅可以提高員工的工作能力，完成員工企業(yè)化的任務(wù)，還可以起到與員工溝通的作用；同時(shí)，培訓(xùn)具有一定的激勵(lì)功能。以化驗(yàn)工作為例，通過對員工的培訓(xùn)，BOT廠的所有化驗(yàn)人員都是“全能選手”：即可以化驗(yàn)煤，也可以化驗(yàn)油、水、氣，使化驗(yàn)人員的數(shù)量大大減少——僅有7人，而且他們還兼有采制樣工作；而L廠的化驗(yàn)人員，每人只掌握一種化驗(yàn)技能：分成了各個(gè)專業(yè)的化驗(yàn)人員，使得開展化驗(yàn)工作的員工達(dá)到15人。當(dāng)然這也和國內(nèi)企業(yè)分工過細(xì)過專業(yè)有關(guān)。更不幸的是，在國內(nèi)企業(yè)管理中，尚沒有人注意和認(rèn)識到組織扁平化所帶來的這一變化。從績效考評內(nèi)容來看，BOT廠真正關(guān)注的是員工的工作，包括員工的工作行為、工作成果以及工作能力。如主要工作目標(biāo)、共性指標(biāo)占到90%，僅有10%的為員工能力發(fā)展、職業(yè)操守等。而L廠，更多的是員工的行為規(guī)范。如勞動紀(jì)律、工作態(tài)度、責(zé)任意識等，占到了70%，僅有30%的內(nèi)容與工作有關(guān)。從實(shí)施效果來看，BOT廠實(shí)現(xiàn)了提高員工工作效率的績效管理目的。而L廠的員工每月均為滿分，致使績效考評形同虛設(shè)。從績效面談來看，BOT廠嚴(yán)格執(zhí)行著績效面談的制度，他們會由考評者與被考評者開展面對面的績效面談，對被考評者做的好、做的不好的方面都給出中肯的意見和建議，使考評結(jié)果得到了被考評者的認(rèn)可：考評者關(guān)注的是被考評的工作本身，而不是其人格、與主管的關(guān)系等。L廠的由于一直擔(dān)心讓主管一個(gè)人考評員工，會因此而產(chǎn)生不利的考評結(jié)果，所以組成一個(gè)所謂的“考評小組”來考評，這樣就形成了無法進(jìn)行績效面談的局面。從績效考評結(jié)果應(yīng)用方面來看，BOT廠的績效考評是通過打分來進(jìn)行的，所以為多種應(yīng)用提供了可能，如月度績效工資及年終獎(jiǎng)的分配；而L廠的直接是扣錢，僅能應(yīng)用一次，存在著“以罰代管”的不合理問題。當(dāng)然，BOT廠的績效考評結(jié)果還可以應(yīng)用到其它更多的方面，如培訓(xùn)、評優(yōu)選先、職務(wù)調(diào)整等。這樣，可以更加強(qiáng)化員工完成工作目標(biāo)的正確行為。總之，BOT廠在多個(gè)方面都表現(xiàn)出了更加關(guān)注員工的工作，而L廠更關(guān)注員工的職業(yè)素養(yǎng)。這并不是說L廠就一定是錯(cuò)的，筆者認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)或者組織，首先要關(guān)注員工的工作，否則就有“舍本求末”的嫌疑。作者：楊瑞
圖片來源：網(wǎng)絡(luò)
內(nèi)容來源：企業(yè)管理雜志
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