HR如何成為賦能者？

小U說

2016年，介紹谷歌公司運營和人力資源管理的書籍《重新定義公司》和《重新定義團隊》廣為流傳，一時間洛陽紙貴，更是引發了“激活”和“賦能”的組織變革浪潮。

1、“賦能”的含義

“賦能”應該是近段時間來出鏡率最高的商業詞匯之一。

我看來，賦能不完全等同于授權。從字面上理解，授權意味著上級將原屬于自身的權力授予下屬，其背后隱含的意味還有著上下級的領導關系，權力仍然是一個自上而下的工具。但賦能，應該是重塑領導與員工的關系，通過激發員工的內心驅動力，讓員工如市場配置般向用戶最需要滿足的“痛點和癢點”方向沖鋒。此時，權力已經消解在兩者的互動之中，雙方更像“看得見的手”和“看不見的手”，是一種合作共贏的關系，最終達到的目的是不斷提升效率，滿足用戶需求，創造更大價值。

因此，賦能應該有三個重要特點：

首先，員工工作充滿內驅力。

其次，領導和領導力的重新定義。

第三，跨界和“失控”成為常態。

2、HR如何成為“賦能者”

HR如何才能成為組織的“賦能者”？我認為需要從三個方面加以考慮：

第一、組織架構的設計者。

我一直認為，賦能需要組織和員工都具備相應的能力，在組織能力上最為基礎的就是組織架構能夠匹配賦能的需要。

關于組織理論未來的論述汗牛充棟，其基本觀點是要將傳統流程式的科層組織轉變為并行式的分布組織。通過打破組織邊界，暢通企業與用戶之間的鏈接，強化員工與目標之間的鏈接，最終激發組織活力。當然，組織的架構師一職最終一定是公司的最高決策者，很多時候，HR們也會將最高決策者未有改變的意愿作為開脫自己責任的借口。但我想說的是，無論現在最高決策者是不是改變，可以預見的是總有一天他不得不變，但到了那個時候，HR們有這個能力隨著一起變嗎？

在組織架構進行天翻地覆變化之前，我個人認為HR可以在某些方面進行嘗試性變革，一來便于在組織內部培育習慣；二來可以快速迭代，滿足未來需要。

在組織架構上，我們可以嘗試將原先標準化的工作，或者說將原先賦予崗位的責任轉變為可以由不同層面員工廣為參與的項目，如果能同時輔以資源支持和評估標準，那更能起到鏈接的作用。舉個例子，原先高級人才的吸引與配置一直是人力資源部門招聘崗位的職責，很多時候單靠招聘崗位一個人很難滿足組織發展的迫切需求。如果將此項工作脫離于崗位，變成公司層面的人才吸引項目，可以讓組織內有興趣的人都來參與，甚至可以引入一些外部的獵頭資源，同時給予相應的激勵機制和評估機制，是否會取得令人意想不到的結果呢？再進一步，如果此種方式可以在組織內廣為推行，是不是可以成為對科層制架構的有力補充，項目的工作結果會不會更令人滿意呢？

第二、資源的輸出平臺。

激發組織活力的基礎，或者說賦能員工的前提條件是員工應該具備勝任工作的能力。在傳統組織中，HR為了讓員工具備勝任力可以說殫精竭慮，勝任力模型、學習地圖、績效評估等工具成為HR手中的尚方寶劍。現實永遠是殘酷的，即便HR對這些工具十分熟練，但也總不得要領。單就培訓一項職能而言，就可以說意義大于結果，因此HR只能在培訓人數、授課時數、或者滿意度等方面無病呻吟。環顧自周，HR們發現此種情景隨處可見，越是在專業上建立“厚重”的壁壘，越遠離組織和員工的需要。

在我看來，HR不應該就某一職能設計一套“專業套裝”，這會使HR成為計劃經濟的調控者，即使計劃再科學也永遠無法滿足市場變幻莫測的需要。因此，HR應該變成市場經濟規則的制定者，成為滿足市場各類需求的資源服務輸出平臺。此時，HR平臺中的資源越多，HR的工作價值將會越大。

當然，前提是HR們要秉持“人是有自我實現和自我提升需要的”的人性價值觀。除此之外，我個人認為不需要對員工的個人成長做過多的干涉，完全可以利用互聯網的技術運營方法，在學習平臺上提供大量可供選擇的資源，管理的、文化的、生活的、哲學的、經濟的等等，都可以成為員工選擇的對象，如果在日常還能舉辦類似“TED”般的活動，我相信更能從根本上引爆員工學習和成長的熱情。

第三、文化的布道者與衛道士。

雖然市場是資源配置最有效率的方法，但市場偶爾也會“失靈”，此時不僅需要“看得見的手”的調控智慧，更需要價值觀和文化的引領。因此，在一個賦能的企業中，當偶爾出現“失靈或冒進”時，一個上下共識的文化和價值觀將成為絕佳的粘合劑，幫助企業迅速調整到正常軌道。

因此，HR一定要成為企業中堅定的文化布道者和衛道士，不僅率先垂范，做文化的先行者，更需要通過自身的熱忱和行為去傳達文化的深刻內涵。HR們千萬不要簡單將文化與活動畫上等號，也絕不要將文化與“福利”等同起來。在我看來，如果文化中沒有給員工壓力，沒有讓市場充滿淘汰的競爭，也許對員工來說反而是一件壞事。因此，作為一家為員工負責的企業，績效應該成為無上的目標，只有源源不斷的讓員工提升能力，輸出績效，承擔責任，同時盡量免除員工的后顧之憂才是上上之道。

我認為，在一個充滿彈性的組織中，一個偉大目標導向下的良好文化應該具有以下特征：

每個人都有承擔績效的能力、責任和資源，每個人都要如一家公司一般充滿著創業的激情；

不要將信息作為稀缺品認真地保存起來，無論好壞，都需要和所有員工共享，不過可以將共享的范圍限于內部；

領導者成為引導者和激勵者，通過做好資源輸出和后勤保障，能夠讓員工更加勇敢的向客戶需要發起沖鋒；

無處不在的協作、信任和鏈接將無限縮小英雄的重要作用，通過組織的放大器將使團隊的每位成員都放心的把后背交給隊友，專心于發揮自己的長處。

3、HR如何為自己“賦能”

HR可以為組織賦能巧施妙手，也同樣可以為自己“賦能”深加思考。個人認為，在這點上HR們更需要從“哲學和心理學”層面去探尋問題的答案。

一是尋找工作的終極價值。這是一個老生常談，也是一個見仁見智的話題，在之前的文章中我已經詳細論述過我心中HR工作的價值所在。在這我還想再次強調的是，我一直將HR的工作類比為家庭的養育，其成就感和價值感在于看著孩子日益進步、茁壯成長。在家中，即使孩子的一點改變和些許成績就會讓身為家長的我們激動不已，此時工作的疲憊和委屈在孩子們燦爛的笑臉面前都會消失得煙消云散，HR工作的終極價值也在于此。如果你能將幫助組織和他人成長看成自己工作的意義，那你將會收獲更加強大的工作內驅力，此時微薄的薪水也許會撥弄你的心弦，但絕對不會讓你失去工作的熱情和動力。

二是具備持續學習的能力。HR是一個知識折舊速度過快的職業，尤其是外部技術環境的劇烈變動，將很大程度上影響HR工作內容的開展。因此，HR如果不對外部世界保持足夠的好奇心和探索熱情，將很快看不懂這個世界。因此，HR一定要有擁抱未來的想法和持續學習的能力。這種學習不僅在于掌握知識，更重要的是提升對環境的洞察力，開闊自己的視野和格局。因此，我們可以從書本上學、從專家身上學，從員工身上學，只要有助于我們改變，有助于我們成長，有助于我們認識世界的都應該學習。只有不斷突破極限，才能讓自我具備“賦能”的基礎，才能適應未來“賦能”的世界。

三是隨時更新自己的思維方式。思維方式即包含哲學意味又與心理學密切相關，所謂思維方式正是你看待世界和思考問題的角度、方法和體系。有趣的是，不同的文化背景、不同的學科體系，甚至不同的成長環境都會不自覺的塑造我們的思維方式。很多時候HR在開展工作時受困的恰恰是自己的思維方式，大師戴維尤里奇最近提出的“由外而內”，本質上還是指導HR們更新自己的思維方式。因此，我們不僅要讓組織更具備“賦能”的靈活性，同時也需要如打系統補丁一般時時迭代和更新自己的思維方式，這要求我們在工作中以始為終、海納百川、時時反省、融會貫通，看似簡單，卻需要我們花費職業生涯的一生去不斷精進。

我一直堅信，在變幻莫測的商業環境中，人力資源管理將在組織中無處不在。因此，前方的路已經顯現，我們唯一需要做的是緊抓機遇，改變自身，用敏銳的洞察力、卓越的領導力和持續的學習力，建立信任感，推動變革，為組織賦能、為自身賦能，各位HR們，加油吧！

作者：劉志明

圖片來源：網絡

內容來源：HR劉聲機

轉載：環球人力資源智庫（ID：ghrlib）

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